تعارض سازمانی

تعارض سازمانی:

1-رابینز:  فرایندی که در آن  نوعی تلاش آگاهانه به وسیله شخص الف انجام می گیرد تا تلاشهای شخص ب را خنثی کند البته از طریق سد کردن راه او، که در نتیجه ب در مسیر نیل به هدف مستاصل  می شود و الف بر میزان منافع خود می افزاید.

2- تامپسون: هر رفتاری که از جانب اعضای یک سازمان به منظور مخالفت با سایر اعضا سر بزند.

3- توماس: شرایطی که در آن مسائل مورد توجه دو طرف ناسازگار و ناهماهنگ به نظر می رسد.

4- در تعارض یک دسته فکر می کنند که دسته دیگر اثرات منفی می گذارند یا قرار است اثرات منفی به بارآورند.

دیدگاه های مختلف نسبت تعارض:

1-دیدگاه سنتی یاکلاسیک:

 مطابق این نظر تعارض بطور کلی برای سازمان بد است و باعث کاهش اثربخشی سازمان می شود بنابراین باید از آن اجتناب کرد و صرفاً به علت های ایجاد آن توجه نمود.

2-دیدگاه روابط انسانی:

 تعارض به طور طبیعی و  غیر قابل اجتناب در سازمان به وجود می آید و الزاما مخرب نیست و به صورت بالقوه می تواند مثبت عمل کند.

3-دیدگاه تعامل گرایان :

 نه تنها تعارض برای سازمان بد نیست بلکه وجود آن برای سازمان واجب است چرا که موجب تحرک و خلاقیت در سازمان شده و سازمان را از رکود خارج می کند.

نکته: مدیر باید تعارض سازنده ایجاد کند از طریق:

-   ارتباطات( تحریف و دستکاری پیامها و اخبار و انتشار آن از کانالهای غیر رسمی مانند شایعه)

-   عدم تجانس( اضافه کردن فردی متناوب به اعضای گروه برای ایجاد تحرک، به این فرد طرفدار شیطان   می گویند).

-        رقابت (ایجاد رقابت بین گروهها مثل در نظر گرفتن جایزه برای گروه نمونه).

منابع ایجاد تعارض در سازمان:

1-وابستگی متقابل وظیفه

2-وابستگی یک جانبه( چون توازن قدرت را بر هم می زند)

3-تفکیک افق بیش از حد واحدها( چون منجر به اهداف و گرایش های سازمانی متفاوت در بین واحدها   می شود).

4-رسمیت کم( رسمیت کم ابهام ایجاد می کند).

5-وابستگی به منابع مشترک

6-عدم تجانس اعضا( از نظر تحصیلات، سن ، جنسیت و ...)

7-نارضایتی از نقش

8-عدم تناسب پست سازمانی با مقام و منزلت افراد

9-تفاوت در معیارهای ارزشیابی و سیستم پرداخت.

انواع تقسیم بندی های تعارض:

1-تعارض بر حسب طرفین و افراد درگیر:

- تعارض درون فردی:

هنگامی رخ می دهد که بین خواسته ها، انتظارات و اهداف یک فرد ناسازگاری باشد. و به 3 شکل ظهور     می کند:

خواست- خواست، (انتخاب از بین دو خواسته مطلوب طوری  که انتخاب یک منجر به محرومیت از دیگری شود مانند رفتن به دانشگاه و انتخاب شغل)

اجتناب- اجتناب( انتخاب بین دو چیز نامطلوب مانند بیکاری و رفت به سربازی)

 خواست- اجتناب( انتخاب بین یک خواسته که یک جنبه مطلوب و یک جنبه نامطلوب داشته باشد مانند پرش از ارتفاع)

-تعارض میان فردی: تعارض میان دو یا چند نفر

-تعارض درون گروهی: زمانی رخ می دهد که گروه بر فرد برای تطابق با هنجارها فشار وارد می کند.

-تعارض میان گروهی:

زمانی رخ می دهد که بین دو یا چند گروه  ناسازگاری بوجود آید.

-تعارض میان سازمانی:

 به آن رقابت نیز می گویند و شکل مطلوبی از تعارض است چرا که باعث تولید محصول بهتر، کاهش قیمت و ... در سطح یک کشور می شود.

2-تعارض از نظر نتیجه و پیامد:

-تعارض سازنده یا کارکردی یا مفید:

این نوع تعارض حامی هدفهای گروه است و عملکرد را بهبود می بخشد.

-تعارض مخرب یا ویرانگر یا غیر کارکردی یا غیر مفید:

 این نوع تعارض مانع دستیابی گروه به اهداف و عملکرد بهتر می شود.

نکته: ملاک تشخیص سازنده یا مخرب بودن تعارض عملکرد گروه است.

رابطه تعارض با عملکرد:

اگر سطح تعارض بسیار کم یا بسیار زیاد باشد تعارض مخرب است و باعث کاهش عملکرد می شود اما اگر تعارض در سطح متوسط باشد، سازنده و باعث بهبود عملکرد می شود.

فرایند تعارض:

1-مخالفتهای بالقوه:

اشاره به شرایطی دارد که باعث بروز تعارض می شود مانند ارتباطات، ساختار و متغیرهای شخصی.

2-بروز تعارض:

اگر شرایط مرحله اول تحقق پیدا کند یعنی توسط یکی از طرفین درک شده و یا یکی از طرفین از تعارض صدمه ببیند، در او اضطراب، تنش، استیصال و حس کینه توزی ایجاد کند.

3-رفتار:

در این مرحله یکی از اعضای گروه دست به اقدام عملی زده و موجب ناکامی دیگری در رسیدن به هدف    می شود. در این مرحله تعارض آشکار می شود.

4-نتیجه:

 نتیجه تعارض آشکار شده یا سازنده است( موجب بهبود عملکرد گروه می شود) و یا ویرانگر  است ( سد راه گروه در رسیدن به اهداف است).

استراتژی یا سبک های مدیریت و حل تعارض:

1-رقابت:

در این سبک یکی از طرفین سعی می کند مساله را به نفع خود تمام کرده و در صدد تامین منافع خود     می باشد. همچنین استراتژی او برد- باخت است.

شرایط استفاده از این روش:

- وضع اضطراری باشد

- نیاز به اقدام  سریع و  قاطع باشد

-  حق با شما باشد

- طرف مقابل اهل سوء استفاده باشد.

-نوع کار عادی باشد.

2-همکاری:

 در این سبک گروههای درگیر سعی می کنند تا خواسته طرف مقابل را تامین کنند در قالب همکاری و تشریک مساعی. در این سبک راه حل ارائه شده به نفع تمام گروهها بوده و استراتژی برد – برد است. شرایط استفاده از این روش:

- هر دو دیدگاه اهمیت داشته باشد

- هدف یادگیری باشد

- هنگامی که بدنبال دستیابی به توافق عمومی باشد.

3-اجتناب:

در این سبک یک از طرفین درگیر خود را کنار می کشد یا تعارض را سرکوب می کند و از طرف مقابل فاصله می گیرد. شرایط استفاده از این روش:

- موضوع کم اهمیت باشد

- مسائل پیش رو مهم تر باشد

-بخواهد به طرف مقابل آرامش دهد

- مسئله مورد اختلاف حاشیه ای باشد.

4-گذشت یا ایثار:

 در این سبک یک طرف از خود گذشتگی می کند و  منافع طرف مقابل را بر منافع خود ترجیح می دهد و هدف مقابله با قطع روابط دو طرف است. شرایط استفاده از این روش:

- هدف تامین رضایت دیگران باشد

- هدف کسب اعتبار اجتماعی باشد

- هدف داشتن پایگاه معقول باشد.

5-مصالحه یا سازش:

هر دو طرف کوتاه می آیند. در مصالحه برنده یا بازنده وجود ندارد. شرایط استفاده از این روش:

- فرد دریابد که راه نادرست می رود

- اهمیت مسئله برای دیگران زیاد باشد

- جلوی ضرر بیشتر را گرفتن.

نکته:بهترین سبک وجود ندارد بلکه با توجه به وضعیت و شرایط سبک مناسب انتخاب می شود.

مذاکره:

یکی از تکنیک های که به منظور حل تعارض بکار می رود مذاکره است. مذاکره فرایندی است که در آن دو طرف یا دو گروه از طریق گفتگو سعی در تامین منافع خود دارند.

استراتژی های مذاکره:

الف ) استراتژی های مذاکره مستقیم:

در این نوع استراتژی، مذاکره به صورت مستقیم و بدون واسطه انجام می شود. اشکال این نوع استراتژی عبارتند از:

1-مذاکره برد-باخت( مذاکره توزیعی): در این نوع  مذاکره موفقیت یک طرف به قیمت زیان  طرف دیگر حاصل می شود. این نوع مذاکره موجب دشمنی و کینه توزی است چون یکی از طرفین زیان می بیند.

2-مذاکره بدون باخت(مذاکره تلفیقی): در این نوع مذاکره خواسته های هردو طرف تامین می شود و نوعی رابطه بلندمدت بین طرفین ایجاد می شود. به اصطلاح استراتژی برد – برد بر این نوع مذاکره حاکم است.

ب) استراتژی های مذاکره از طریق شخص ثالث:

زمانی که مذاکره  مستقیم به بنبست برسد و نتواند مسئله را حل کند از شخص ثالثی به اشکال ذیل استفاده     می شود:

1-واسطه :

شخص بی طرفی از طریق استدلال، تشویق و ترغیب طرفین درگیر، ارائه راه حل را تسهیل می کند. موفقیت این روش به شرایط بستگی دارد و اگر برخورد شدید نباشد و طرفین پنداشت خوبی از شخص واسطه داشته باشند موفق خواهد بود.

2-داور:

 شخصی که می تواند دستور به توافق بدهد. موفقیت داور بستگی به میزان پایبندی طرفین به مقررات دارد. مزیت داور بر واسطه این است که سریع به نتیجه می رسد.

3-رابط:

شخص ثالثی که ارتباطات غیر رسمی بین طرفین درگیر برقرار می نماید. رابط شبیه به واسطه است اما با این تفاوت که رابط بعنوان وسیله ارتباطی بکار گرفته شده و بیشتر در پی حقیقت یابی است و از طرفین درگیر می خواهد پیشنهاد های خود را ارائه دهند، پیشنهاد های که باعث ایجاد توافق شود.

4-مشاور:

شخص ثالثی که خودش راه حل ارائه نمی دهد بلکه تلاش می کند تا طرفین خودشان به توافق برسند و در ارائه راه حل آنها را یاری می دهد.

یادگیری

 یادگیری:

تغییر نسبتاً پایدار در رفتار یا رفتار بالقوه که از تجربه مستقیم یا غیر مستقیم ناشی می شود.

-        یادگیری مفهوم تغییر دارد و ممکن است به صورت خوب یا بد باشد

-        تغییر تا حدودی پایدار است

-        یادگیری بر رفتار بالقوه تاثیر دارد مانند عبرت گرفتن یک کارمند از تنبیه همکار خود

-        یادگیری ممکن است از تجربه مستقیم یا غیر مستقیم ناشی شود.

نظریه های یادگیری:

1- نظریه رفتاری:

الف) شرطی کردن کلاسیک:

 کنش موجب واکنش می شود و ترکیب و همراهی محرک خنثی با محرک غیر شرطی، ایجاد محرک شرطی نموده که موجب پاسخ شرطی می شود. مانند تحقیقات پاولوف که روی سگی صورت گرفت.

ب) شرطی کردن موثر:

کنش موجب واکنش می شود با این تفاوت که آنچه پس از واکنش رخ می دهد تعیین کننده تکرار واکنش است بعبارت دیگر رفتار تابع نتیجه است ( قانون ثورندایک). مانند عملکرد خوب یک کارمند در صورتی ادامه می یابد که تشویق شود.

2-نظریه شناختی:

یادگیری بر اثر تفکر، بینش، آموزش و ترکیب واقعیتها صورت می گیرد.

3-روش معرفت پذیری اجتماعی:

یادگیری ناشی از الگو قرار دادن رفتار دیگران یا تقلید از آن. به گفته لقمان حکیم" ادب از که آموختی از        بی ادبان" وصف الحال این نظریه است.

آلبرت باندورا معتقد است معرفت پذیر( یادگیرنده) به مشاهده رفتار دیگران می پردازد و تصویر ذهنی از رفتار و نتایج آن بدست می آورد. آنگاه رفتار را آزمایش می کند اگر نتیجه مورد نظر را به بار آورد رفتار را تکرار و اگر نتیجه مورد نظر را به دنبال نداشت رفتار را تکرار نمی کند.

4-یادگیری تجربه ای:

از طریق تجربه مستقیم و امتحان فعالانه، یادگیری صورت می گیرد. روش آزمون و خطا جزء این نوع یادگیری است.

5- یادگیری از طریق روش بنچ مارکینگ:

در لغت به معنای الگو برداری و در اصطلاح یعنی کاوش برای دستیابی به بهترین شیوه عمل از طریق مقایسه تطبیقی شیوه عمل خود با بهترین شیوه عمل شناخته شده و در نهایت استفاده از نتایج بدست آمده است جهت ایجاد تغییر مطلوب در شیوه عمل خود ( نوعی تقلید و یادگیری از دیگران اما نه تقلید صرف بلکه تقلید هوشمندانه)

یادگیری تک حلقه ای و یادگیری 2 حلقه ای:

اگر سازمان در فرایند آموختن، خود را با شاخص ها و استانداردهای تعیین شده تطبیق دهد و عملیاتش را مطابق آنها تنظیم کند یادگیری به صورت تک حلقه ای گفته می شود اما اگر سازمان در فرایند آموختن علاوه بر اصلاح عملیات بر اساس شاخص ها و استانداردهای تعیین شده خود استاندارد ها و معیارها را نیز تغییر دهد یادگیری دو حلقه ای گفته می شود.

روش های تغییر و اصلاح رفتار در سازمان:

1. تقویت مثبت: یعنی دادن پادش برای رفتار مطلوب

2.تقویت منفی: هر محرکی که اثر کاهنده داشته باشد و هر نوع رویدادی که هنگامی که روی نمی دهد فراوانی پاسخ را افزایش می دهد. به اصطلاح عدم تنبیه برای انجام ندادن کار نامطلوب.

3. تنبیه: هر برخوردی که رفتار نامطلوب را تضعیف و اثر کاهنده داشته باشد.

4. چشم پوشی: هیچ نوع بازخور مثبت یا منفی دادن نمی شود.

نکته: تفاوت تقویت منفی با تنبیه: تقویت منفی رفتار را قوت می بخشد اما تنبیه رفتار را تضعیف می کند.

 

تاریخچه اندیشه های مدیریتی

تاریخچه اندیشه‌های مدیریتی

تا قبل از قرن 19

سائلی نظیر سیستم‌های اداری و مدیریتی سومری‌ها، مصری‌ها، ایرانیان باستان و مواردی نظیر ساخت اهرام ثلاثه مصر و ساخت دیوار چین در این حوزه طبقه‌بندی می‌شود.

تاریخچه اندیشه‌های مدیریتی

مکتب کلاسیک

این نظریه‌ها از سال ۱۸۸۰ تا ۱۹۲۰ شروع شدند و به ۳ دستهٔ کلی تقسیم می‌شوند:

مکتب مدیریت علمی فردریک تیلور

مکتب مدیریت اداری (اصول‌گرایان) هنری فایول

نظریهٔ بروکراسی آرمانی ماکس وبر

محوریت بحث نظریه‌های مدیریت کلاسیک دستیابی به حداکثر کارایی در سازمان است. کلاسیک‌ها به سازمان رسمی توجه داشتند و وجود سازمان غیررسمی را مضر می‌دانستند. دیدگاه‌های کلاسیک شامل نگرشی صرفاً مکانیکی به سازمان و افراد بوده است. کلاسیک‌ها انسان را همردیف با سایر عناصر تولید می‌دانستند و برایش هویت مستقل قائل نبودند.

 

تاریخچه اندیشه‌های مدیریتی

مکتب نئوکلاسیک (روابط انسانی)

در سال ۱۹۲۰ تا ۱۹۵۰، به رهبری التون مایو عمده فعالیت‌هایی که در این دوره انجام شد، به دو دستهٔ زیر تقسیم می‌شود:

1- مطالعات هاثورن

2- نگرش رفتاری که بر این مبنا استوار بود که مدیرانی که روابط انسانی خوبی در محیط کار برقرار می‌کنند، می‌توانند به بهره‌وری دست یابند.

آغاز پیدایش رشتهٔ رفتار سازمانی، یعنی مطالعهٔ افراد و گروه‌ها در سازمان

 

تاریخچه اندیشه‌های مدیریتی

مکتب سیستمهای اجتماعی

نگرش سیستمی، که تقریباً از دهه ۱۹۵۰ میلادی در مدیریت مرسوم شد. طرفداران این نظریه معتقدند نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن به مفاهیم و نظریه‌های مدیریت و دستیابی به نظریه‌ای جامع است. مکتب سیستم‌های اجتماعی باعث شد که مطالعهٔ مسائل سازمان‌ها به صورت چند بعدی شود و نیز باعث پیدایش و تکامل تئوری سیستم‌ها شد.

 

تاریخچه اندیشه‌های مدیریتی

مکتب نوگرایی

در مطالعات مدیریت امروز بسیاری از نظریه‌ها از ترکیب تئوری‌های کلاسیک‌ها و نئوکلاسیک‌ها شکل گرفته است. پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم‌گیری‌های علمی، به کارگیری رایانه و ابزارهای تصمیم‌گیری تأکید دارند. گروه نظریه‌پردازان امروزی روابط انسانی، از بهبود و بازسازی سازمان صحبت می‌کنند و جای اصول‌گرایان را کسانی گرفته‌اند که معتقدند قبل از آنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیران زیادی را به طور عملی مورد مطالعه قرار داد:

نگرش کمی مدیریت، که هدفش کاربرد روش علمی برای حل مسائل فنی در سطح وسیع است. مدیریت کمی سه شاخهٔ اصلی دارد: علم مدیریت یا تحقیق در عملیات، مدیریت عملیاتی و سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت

مکتب اقتضایی

مکتب اقتضایی (رهیافت اقتضایی)(۱۹۶۰ تاکنون) این مکتب با عناوین دیگری چون موقعیت‌گرایی، محیط‌گرایی و شرایط‌گرایی آمده است. این مکتب که بیشتر طرز فکری دربارهٔ سازمان، مدیریت و پدیده‌هاست، به این موضوع اشاره دارد که در شرایط گوناگون و بسته به اقتضائات زمانی، مکانی و موقعیتی است که می‌توان دربارهٔ موضوعی اظهار نظر کرد. به عبارتی، در حالیکه اندیشمندان مکاتب کلاسیک و نئوکلاسیک به اصول جهانشمول و همیشگی باور داشتند و راهکارهای ارائه‌شده توسط خودشان را برای همهٔ شرایط مناسب می‌دانستند، در مکتب اقتضائی چیزی به نام بهترین وجود ندارد. بلکه این اقتضائات است که نشان می‌دهد در «آن مورد خاص» چه چیز بهترین است. برای مثال، در حالیکه در بعضی از شرایط مدیریت مکانیکی برای سازمان راهگشا و مفید است، ممکن است با تغییر شرایط به سبک دیگری از مدیریت مثلاً مدیریت ارگانیک احتیاج باشد.

 

تاریخچه اندیشه‌های مدیریتی

1.     financial management

2.     human resource management

3.     information technology management (responsible for management information systems)

4.     marketing management

5.     operations management or production management

6.     strategic management