رفتار شهروندی سازمانی

رفتار شهروندی سازمانی[1] (OCB):

1. مجموعه فعالیت ها و اعمالی که شخص علاوه بر وظایف رسمی به صورت داوطلبانه به منظور کمک به سازمان، همکار یا ارباب رجوع انجام می دهد بدون آنکه انتظار پاداش داشته باشد.

2. رفتار فردی و داوطلبانه که مستقیماً بوسیله سیستم رسمی پاداش در زمان طراحی نشده اما باعث ارتقای اثربخشی، کارایی و عملکرد سازمان می شود.

3. اقداماتی ایثارگرانه در جهت انجام کارهای فرا نقشی طوری که عدم انجام آن هیچ تنبیهی بدنبال ندارد.

بنابراین رفتار شهروندی سازمانی 3 ویژگی به شرح ذیل دارد:

-داوطلبانه و فردی

- افراد برای انجام آن پاداش دریافت نمی کنند.

- عدم انجام آن جریمه و تنبیه ندارد.

این واژه برای اولین بار توسط ارگان و باتمان در سال 1980 مطرح شد.

ابعاد رفتار شهروندی سازمانی از دیدگاه صاحبنظران مختلف:

*گراهام  معتقد است رفتار شهروندی سازمانی به سه شکل در سازمان ظاهرمی شود:

1-اطاعت سازمانی :  

قبول اهمیت و ضرورت قوانین و مقررات سازمانی که شکل دهنده و اداره کننده ساختار سازمانی هستند.این واژه توصیف کننده رفتارهایی است که ضرورت و مطلوبیت شان شناسایی و در ساختار معقولی از نظم و مقررات پذیرفته شده اند. شاخصهای اطاعت سازمانی رفتارهایی نظیر احترام به قوانین سازمانی، انجام وظایف بطور کامل و انجام دادن مسئولیتها با توجه به منافع انسانی است.

2-وفاداری سازمان:  

اطاعت و پیروی از مدیران و رهبران سازمان و انجام وظایف محوله از طریق مشارکت با افراد جهت کسب حسن شهرت برای سازمان.  این وفاداری به سازمان از وفاداری به خود، سایر افراد و واحدها و بخشهای سازمانی متفاوت است و بیان کننده میزان فداکاری کارکنان در راه منافع سازمانی و حمایت و دفاع از سازمان است.

مشارکت سازمانی:

مشارکت فعالانه و دلسوزانه در اداره امور سازمان و پذیرفتن دیدگاههای مخالف. این واژه با درگیر بودن در اداره سازمان ظهور می یابد که از آن جمله می توان به حضور در جلسات، به اشتراک گذاشتن عقاید خود با دیگران و آگاهی به مسائل جاری سازمان، اشاره کرد.

**ارگان ابعاد زیر را به عنوان ابعاد رفتار شهروندی سازمانی بیان می کند:

1-نوع دوستی :

شامل رفتارهایی است که به فرد اجازه می دهد در حدی بالاتر از انتظار وظایفش را انجام داده و باعث افزایش اعتماد در بین کارکنان  شود. به عنوان مثال فرد ناهار خوردن خویش را طول نمی دهد یا اینکه سر وقت در محیط کارش حاضر می شود و جز در موارد ضروری کارش را تعطیل نمی کند و         ...

2-وظیفه شناسی:

بعد وظیفه شناسی حالتی است که در آن اعضای سازمان رفتار های خاصی انجام می دهند و فراتر از حداقل سطح وظیفه، برای انجام کار فعالیت می نمایند. ارگان  معتقد است که افرادی که دارای رفتار شهروندی بالایی هستند در بدترین شرایط هم به کار خویش ادامه می دهند که این نشان از وظیفه شناسی بالای آنان است

3-فضیلت شهروندی:

رفتارهایی که حاکی از مشارکت فعال و مسئولانه افراد در حین انجام وظیفه، و بطور کلی حساسیت بالا نسبت به حیات سازمان و کارهایی که موجب افزایش وجهه سازمان می شود. این رفتارها می تواند شامل پیشنهاد در مورد اینکه چگونه سازمان می تواند کارآیی خود را ارتقاء دهد یا اینکه حضور در فعالیتهای فوق برنامه و حمایت از طرحهای توسعه و تغییرات در سازمان و افزایش اطلاعات در مورد سازمان برای آگاهی دادن به دیگران و کارهایی از این دست، می باشد. شهروند سازمانی خوب نه تنها باید از مباحث روز سازمان آگاه باشد بلکه باید درباره آن اظهار نظر کند و در حل آنها نیز مشارکت فعالانه داشته باشد.

4-جوانمردی:

رفتارهایی که به صبر و شکیبایی در برابر موقعیتهای نامطلوب و نامساعد، بدون اعتراض، نارضایتی و    گله مندی اشاره دارد و کارکنان با رفتار جوانمردی شکایت کردن ها، عیب جویی و ایراد گیری را در سازمان کاهش می دهند و بیشتر وقت خود را صرف فعالیتهای سازمانی می کنند.

5-وجدان کاری:

 یکی از حوزه های وجدان انسان که در سایه اخلاق کاری نمایانگر می شود و مرز بین صحیح و ناصحیح را مشخص می کند. بطور کلی به اطاعت از قوانین و مقررات سازمانی، وقت شناسی و پایین ترین حد غیبت از سازمان دلالت دارد و وضعیتی که افراد سازمان در مشاغل خود سعی دارند کارهای محوله را به بهترین نحو، بطور دقیق انجام دهند.

6-احترام و تکریم:

این بعد نشان دهنده نحوه رفتار افراد با همکاران، سرپرستان و مخاطبان سازمان است در این حالت کارکنان تلاش می کنند گامهای ضروری را به منظور پیشگیری از وقوع مشکلات کاری همکاران خود در واحد سازمانی بردارند و جلسات مشاوره ما بین مدیران و کارکنان به منظور پیشگیری از وقوع مشکلات کاری برگزار کنند.

عوامل اثر گذار بر رفتار شهروندی سازمانی:

1-ویژگی های فردی کارکنان

2- ویژگی های شغلی

3- ویزگی های سازمانی

4-ویژگی های مدیریتی و رهبری

مزایایی رفتار شهروندی سازمانی:

1-افزایش بهره وری

2- بهبود عملکرد

3-بهبود کیفیت ارائه خدمت و محصول

4-کاهش غیبت و ترک خدمت

5-رضایت مندی مشتری و ارباب رجوع

6-وفاداری مشتری

---

[1]  organizational citizenship behavior

تعارض سازمانی

تعارض سازمانی:

1-رابینز:  فرایندی که در آن  نوعی تلاش آگاهانه به وسیله شخص الف انجام می گیرد تا تلاشهای شخص ب را خنثی کند البته از طریق سد کردن راه او، که در نتیجه ب در مسیر نیل به هدف مستاصل  می شود و الف بر میزان منافع خود می افزاید.

2- تامپسون: هر رفتاری که از جانب اعضای یک سازمان به منظور مخالفت با سایر اعضا سر بزند.

3- توماس: شرایطی که در آن مسائل مورد توجه دو طرف ناسازگار و ناهماهنگ به نظر می رسد.

4- در تعارض یک دسته فکر می کنند که دسته دیگر اثرات منفی می گذارند یا قرار است اثرات منفی به بارآورند.

دیدگاه های مختلف نسبت تعارض:

1-دیدگاه سنتی یاکلاسیک:

 مطابق این نظر تعارض بطور کلی برای سازمان بد است و باعث کاهش اثربخشی سازمان می شود بنابراین باید از آن اجتناب کرد و صرفاً به علت های ایجاد آن توجه نمود.

2-دیدگاه روابط انسانی:

 تعارض به طور طبیعی و  غیر قابل اجتناب در سازمان به وجود می آید و الزاما مخرب نیست و به صورت بالقوه می تواند مثبت عمل کند.

3-دیدگاه تعامل گرایان :

 نه تنها تعارض برای سازمان بد نیست بلکه وجود آن برای سازمان واجب است چرا که موجب تحرک و خلاقیت در سازمان شده و سازمان را از رکود خارج می کند.

نکته: مدیر باید تعارض سازنده ایجاد کند از طریق:

-   ارتباطات( تحریف و دستکاری پیامها و اخبار و انتشار آن از کانالهای غیر رسمی مانند شایعه)

-   عدم تجانس( اضافه کردن فردی متناوب به اعضای گروه برای ایجاد تحرک، به این فرد طرفدار شیطان   می گویند).

-        رقابت (ایجاد رقابت بین گروهها مثل در نظر گرفتن جایزه برای گروه نمونه).

منابع ایجاد تعارض در سازمان:

1-وابستگی متقابل وظیفه

2-وابستگی یک جانبه( چون توازن قدرت را بر هم می زند)

3-تفکیک افق بیش از حد واحدها( چون منجر به اهداف و گرایش های سازمانی متفاوت در بین واحدها   می شود).

4-رسمیت کم( رسمیت کم ابهام ایجاد می کند).

5-وابستگی به منابع مشترک

6-عدم تجانس اعضا( از نظر تحصیلات، سن ، جنسیت و ...)

7-نارضایتی از نقش

8-عدم تناسب پست سازمانی با مقام و منزلت افراد

9-تفاوت در معیارهای ارزشیابی و سیستم پرداخت.

انواع تقسیم بندی های تعارض:

1-تعارض بر حسب طرفین و افراد درگیر:

- تعارض درون فردی:

هنگامی رخ می دهد که بین خواسته ها، انتظارات و اهداف یک فرد ناسازگاری باشد. و به 3 شکل ظهور     می کند:

خواست- خواست، (انتخاب از بین دو خواسته مطلوب طوری  که انتخاب یک منجر به محرومیت از دیگری شود مانند رفتن به دانشگاه و انتخاب شغل)

اجتناب- اجتناب( انتخاب بین دو چیز نامطلوب مانند بیکاری و رفت به سربازی)

 خواست- اجتناب( انتخاب بین یک خواسته که یک جنبه مطلوب و یک جنبه نامطلوب داشته باشد مانند پرش از ارتفاع)

-تعارض میان فردی: تعارض میان دو یا چند نفر

-تعارض درون گروهی: زمانی رخ می دهد که گروه بر فرد برای تطابق با هنجارها فشار وارد می کند.

-تعارض میان گروهی:

زمانی رخ می دهد که بین دو یا چند گروه  ناسازگاری بوجود آید.

-تعارض میان سازمانی:

 به آن رقابت نیز می گویند و شکل مطلوبی از تعارض است چرا که باعث تولید محصول بهتر، کاهش قیمت و ... در سطح یک کشور می شود.

2-تعارض از نظر نتیجه و پیامد:

-تعارض سازنده یا کارکردی یا مفید:

این نوع تعارض حامی هدفهای گروه است و عملکرد را بهبود می بخشد.

-تعارض مخرب یا ویرانگر یا غیر کارکردی یا غیر مفید:

 این نوع تعارض مانع دستیابی گروه به اهداف و عملکرد بهتر می شود.

نکته: ملاک تشخیص سازنده یا مخرب بودن تعارض عملکرد گروه است.

رابطه تعارض با عملکرد:

اگر سطح تعارض بسیار کم یا بسیار زیاد باشد تعارض مخرب است و باعث کاهش عملکرد می شود اما اگر تعارض در سطح متوسط باشد، سازنده و باعث بهبود عملکرد می شود.

فرایند تعارض:

1-مخالفتهای بالقوه:

اشاره به شرایطی دارد که باعث بروز تعارض می شود مانند ارتباطات، ساختار و متغیرهای شخصی.

2-بروز تعارض:

اگر شرایط مرحله اول تحقق پیدا کند یعنی توسط یکی از طرفین درک شده و یا یکی از طرفین از تعارض صدمه ببیند، در او اضطراب، تنش، استیصال و حس کینه توزی ایجاد کند.

3-رفتار:

در این مرحله یکی از اعضای گروه دست به اقدام عملی زده و موجب ناکامی دیگری در رسیدن به هدف    می شود. در این مرحله تعارض آشکار می شود.

4-نتیجه:

 نتیجه تعارض آشکار شده یا سازنده است( موجب بهبود عملکرد گروه می شود) و یا ویرانگر  است ( سد راه گروه در رسیدن به اهداف است).

استراتژی یا سبک های مدیریت و حل تعارض:

1-رقابت:

در این سبک یکی از طرفین سعی می کند مساله را به نفع خود تمام کرده و در صدد تامین منافع خود     می باشد. همچنین استراتژی او برد- باخت است.

شرایط استفاده از این روش:

- وضع اضطراری باشد

- نیاز به اقدام  سریع و  قاطع باشد

-  حق با شما باشد

- طرف مقابل اهل سوء استفاده باشد.

-نوع کار عادی باشد.

2-همکاری:

 در این سبک گروههای درگیر سعی می کنند تا خواسته طرف مقابل را تامین کنند در قالب همکاری و تشریک مساعی. در این سبک راه حل ارائه شده به نفع تمام گروهها بوده و استراتژی برد – برد است. شرایط استفاده از این روش:

- هر دو دیدگاه اهمیت داشته باشد

- هدف یادگیری باشد

- هنگامی که بدنبال دستیابی به توافق عمومی باشد.

3-اجتناب:

در این سبک یک از طرفین درگیر خود را کنار می کشد یا تعارض را سرکوب می کند و از طرف مقابل فاصله می گیرد. شرایط استفاده از این روش:

- موضوع کم اهمیت باشد

- مسائل پیش رو مهم تر باشد

-بخواهد به طرف مقابل آرامش دهد

- مسئله مورد اختلاف حاشیه ای باشد.

4-گذشت یا ایثار:

 در این سبک یک طرف از خود گذشتگی می کند و  منافع طرف مقابل را بر منافع خود ترجیح می دهد و هدف مقابله با قطع روابط دو طرف است. شرایط استفاده از این روش:

- هدف تامین رضایت دیگران باشد

- هدف کسب اعتبار اجتماعی باشد

- هدف داشتن پایگاه معقول باشد.

5-مصالحه یا سازش:

هر دو طرف کوتاه می آیند. در مصالحه برنده یا بازنده وجود ندارد. شرایط استفاده از این روش:

- فرد دریابد که راه نادرست می رود

- اهمیت مسئله برای دیگران زیاد باشد

- جلوی ضرر بیشتر را گرفتن.

نکته:بهترین سبک وجود ندارد بلکه با توجه به وضعیت و شرایط سبک مناسب انتخاب می شود.

مذاکره:

یکی از تکنیک های که به منظور حل تعارض بکار می رود مذاکره است. مذاکره فرایندی است که در آن دو طرف یا دو گروه از طریق گفتگو سعی در تامین منافع خود دارند.

استراتژی های مذاکره:

الف ) استراتژی های مذاکره مستقیم:

در این نوع استراتژی، مذاکره به صورت مستقیم و بدون واسطه انجام می شود. اشکال این نوع استراتژی عبارتند از:

1-مذاکره برد-باخت( مذاکره توزیعی): در این نوع  مذاکره موفقیت یک طرف به قیمت زیان  طرف دیگر حاصل می شود. این نوع مذاکره موجب دشمنی و کینه توزی است چون یکی از طرفین زیان می بیند.

2-مذاکره بدون باخت(مذاکره تلفیقی): در این نوع مذاکره خواسته های هردو طرف تامین می شود و نوعی رابطه بلندمدت بین طرفین ایجاد می شود. به اصطلاح استراتژی برد – برد بر این نوع مذاکره حاکم است.

ب) استراتژی های مذاکره از طریق شخص ثالث:

زمانی که مذاکره  مستقیم به بنبست برسد و نتواند مسئله را حل کند از شخص ثالثی به اشکال ذیل استفاده     می شود:

1-واسطه :

شخص بی طرفی از طریق استدلال، تشویق و ترغیب طرفین درگیر، ارائه راه حل را تسهیل می کند. موفقیت این روش به شرایط بستگی دارد و اگر برخورد شدید نباشد و طرفین پنداشت خوبی از شخص واسطه داشته باشند موفق خواهد بود.

2-داور:

 شخصی که می تواند دستور به توافق بدهد. موفقیت داور بستگی به میزان پایبندی طرفین به مقررات دارد. مزیت داور بر واسطه این است که سریع به نتیجه می رسد.

3-رابط:

شخص ثالثی که ارتباطات غیر رسمی بین طرفین درگیر برقرار می نماید. رابط شبیه به واسطه است اما با این تفاوت که رابط بعنوان وسیله ارتباطی بکار گرفته شده و بیشتر در پی حقیقت یابی است و از طرفین درگیر می خواهد پیشنهاد های خود را ارائه دهند، پیشنهاد های که باعث ایجاد توافق شود.

4-مشاور:

شخص ثالثی که خودش راه حل ارائه نمی دهد بلکه تلاش می کند تا طرفین خودشان به توافق برسند و در ارائه راه حل آنها را یاری می دهد.

فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی:

1-از دیدگاه رابینز فرهنگ سیستمی از استنباط های مشترک است که اعضا نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از هم می شود.

2-فرهنگ سازمانی باورها و ارزشهای حامی بر یک سازمان است که رفتار کارکنان یک سازمان را هدایت       می کند.

3-فرهنگ تعیین کننده رفتار، پندار و کردار انسان و روش درک او از جهانی  است که در آن زندگی       می کند.

4-فرهنگ کلیه آموخته ها و عاداتی که یک انسان بعنوان عضو جامعه اخذ می کند.

5-فرهنگ سازمانی تشریح کننده رفتار، تفکر، ارزش، نگرش، عادت ، نماد، رسوم، انتظارات و توقعات مشترک کارکنان سازمان است.

6-هافستد فرهنگ سازمانی را بعنوان یک برنامه فکری معرفی می کند.

1-  ارزشهای غالبی که بوسیله سازمان حمایت می شود.

8-فرهنگ شخصیت سازمان است.

انواع فرهنگ در سازمان:

1-فرهنگ حاکم:

 نمایانگر ارزشهای اصولی است طوری که اکثریت اعضای سازمان در آن مشترک و سهیم هستند.

2-خرده فرهنگ:

 که به آن فرهنگ فرعی نیز گفته می شود عبارت است از ارزشهای که مورد قبول و احترام بخشی از سازمان است البته علاوه بر ارزشهای فرهنگ حاکم.

فرهنگ قوی و فرهنگ ضعیف:

ارزشهای اصلی سازمان که به مقیاس وسیع مورد قبول همگان قرار دارد معرف فرهنگ قوی است. هرچه اعضای سازمان ارزشهای اصلی را بیشتر بپذیرندو تعهد بیشتری به آنها داشته باشند فرهنگ قوی تر می شود. فرهنگ ضعیف عکس حالت فوق است.

نکته: اهمیت اصلی فرهنگ برای سازمان اثرگذار بر رفتار است. همچنین فرهنگ نقش های مانند تعیین مرز سازمان، احساس هویت دادن به اعضا، ایجاد تعهد نسبت به سازمان، ثبات و پایداری در سیستم، عامل کنترل، اتصال اعضای سازمان به هم و... را در سازمان بازی می کند.

معایب فرهنگ:

1-اگر ارزشهای مشترک اعضای سازمان با ارزشهایی که موجب افزایش اثربخشی می شود، مغایر باشد فرهنگ بعنوان یک قلم بدهی در ترازنامه سازمان است.

2-مانعی بر سر راه تغییر

3-مانعی بر سر راه نیروی کار ناهمگون( نیروی کار از نژاد، جنسیت، قومییت مختلف)

4-مانعی بر سر راه ادغام و تغییرات ساختاری.

شیوه پیدایش فرهنگ:

1-تجربیات  گذشته

1-  اصول مورد قبول بنیانگذاران و موسسان.

شیوه های حفظ فرهنگ:

1-اقدامات مدیریت عالی

2-گزینش نیروی انسانی

2-  جامعه پذیری کارکنان( راههای برای وفق دادن کارکنان با فرهنگ سازمان).

سطوح فرهنگ سازمانی:

1- سطح فوقانی که در این سطح فرهنگ سازمانی شامل رفتارها، مراسم و تشریفات، علائم و نمادهای فیزیکی است.

2-سطح میانی که شامل هنجارها، باورها، ارزشها و نگرش ها است که مکانیزمی انگیزشی برای اعضای سازمان بحساب می آید.

3-این سطح عمیق ترین سطح فرهنگ سازمانی است و شامل مفروضات و اعتقادات اساسی و وجه تمایز سازمان از سایر سازمانها بشمار می رود.

عناصر و اجزای تشکیل دهنده فرهنگ سازمانی:

1-مفروضات اساسی( نگرش و طرز تفکر اعضا)

2-ارزشها( بایدهای درون سازمان و نشان دهنده چیزهای که سازمان بدان اهمیت می دهد)

3-هنجارها( راهنمای نحوه  عمل کردن در یک موقعیت خاص)

4-سنت و تشریفات( ساختار، رویه ها، قوانین، ابعاد فیزیکی)

عوامل اثر گذار بر فرهنگ سازمانی:

1- عوامل بیرونی مانند محیط طبیعی، تکنولوژی، رقبا، مشتریان، تحولات سیاسی و اجتماعی و ...

2-  عوامل درونی مانند مدیریت، ساختار سازمانی، ارزیابی عملکرد و ...

کارکنان چگونه فرهنگ را یاد می گیرند؟

1-  دوره توجیهی رسمی

2-  داستانها

3-  شعائر( آداب و رسوم)

4-  نمادهای فیزیکی

5-  زبان.

مدیریت فرهنگ:

یعنی آیا فرهنگ قابل تغییر است؟ مدیریت فرهنگ الزاما تغییر فرهنگ نیست، اگر فرهنگ کنونی مناسب باشد مدیریت فرهنگ یعنی تثبیت کننده آن اما اگر فرهنگ مناسب نباشد باید تغییراتی مطلوبی در آن ایجاد کنیم. البته این امر یک پروسه بلندمدت است.

تجزیه و تحلیل فرهنگی:

بررسی و ارزیابی فرهنگ فعلی، مقایسه بین فرهنگ فعلی و فرهنگ مطلوب،  ارزیابی شکاف موجود بین دو وضعیت موجود و مطلوب و تعیین اینکه چه عناصری باید تغییر کند.

جو سازمانی به دیدگاههای سازمانی، اقدامات و روشهای رسمی و غیر رسمی اطلاق می گردد

تعریف جو سازمانی:

1-ادراک کارکنان از محیط عمومی کار خود که ناشی از سازمان رسمی، سازمان غیر رسمی، افراد، رهبران و گروهها می باشد.

2-ادارک کارکنان از سازمانی که در آن کار می کند براساس شاخص های مختلفی مانند استقلال ،پاداش، ساختار و...

تفاوت فرهنگ سازمانی و جو سازمانی:

1-از نظر ثبات : یعنی دوام جو سازمانی کمتر از فرهنگ سازمانی است.  جو سازمانی در کوتاه مدت قابلیت تغییر دارد اما فرهنگ در بلند مدت و به سختی قابل تغییر است. بعنوان مثال جو می تواند با تغییر مدیریت بوجود می آید و با تغییر در مدیریت نیز از بین می رود و جو دیگری حاکم می شود.

2-فرهنگ ارزشها، اعتقادات مشترک و هنجارها را در بر می گیرد اما جو سازمانی ادراک مشترک افراد از رفتار است.

3-جو سازمانی از سطح فرد آغاز می شود و به سوی جمع تسری پیدا می کند ولی فرهنگ سازمانی وابسته به جمع است و بر فرد تاثیر می گذارد.

تغییر و تحول سازمانی

تغییر و تحول سازمانی:

چرا نیازمند ایجاد تغییر هستیم؟

از آنجا که سازمانها به محیطی پویا و در حال تغییر روبه رو هستند از طریق انجام یکسری تغییرات باید خود را سازگار کنند تا بتوانند به حیات خود ادامه دهند.

انواع تغییر:

1-تغییر برنامه ریزی شده:

تغییری که در نتیجه تلاش عاملان تغییر ایجاد می شود و هدف آن بالا بردن توانایی سازمان در تغییر رفتار کارکنان به منظور تطبیق با تغییرات محیطی است.

2-تغییر برنامه ریزی نشده:

این نوع تغییر به صورت تصادفی و بدون تلاش عاملان تغییر انجام می شود مانند اعتصابات کارگری.

نکته: در علم مدیریت تغییر برنامه ریزی شده مورد توجه است.

نیروهای ایجاد کننده تغییر:

1-نیرو های بیرونی یا خارجی: مانند فناوری، ویژگی های جمعیت شناختی، ویژگی های بازار و فشارهای اجتماعی و سیاسی و ...

2-نیروهای درونی یا داخلی: مانند مسائل نیروی انسانی، تصمیمات مدیریت و ...

عوامل تغییر:

افرادی که مسئولیت فرایند تغییر و تحول را بر عهده دارند مانند مدیر، کارمند متخصص، مشاور و ...

دیدگاه های نسبت به تغییر:

1- استعاره آبهای روان:

بیان می دارد که سازمان مثل یک کشتی بزرگ در دریای آرام است و تغییر در این شرایط مثل یک طوفان موقتی است که یک آشفتگی در سفر آرام پیش می آورد.

2- استعاره آبهای خروشان:

بیان می کند که سازمان مانند قایق کوچک در دریای خروشان است که تغییر در آن یک فرایند مستمر و مداوم است.

انواع مقاومت در برابر تغییر:

1-مقاومت سازمانی:

سازمانها بر حسب طبیعت خود محافظه کار هستند بنابراین به صورت فعال در برابر تغییر مقاومت می کنند. مهمترین ویژگی های مقاومت سازمانی شامل: هنجارهای گروه، مکانیزم ساختاری،تهدید متخصصان، قدرت مدیران، شیوه تخصیص منابع.

2-مقاومت  فردی:

ناشی از ویژگی های شخصیتی افراد است مانند انگیزش، ادراک، نیاز، عادت، امنیت، عوامل اقتصادی و ...

راهبرد های غلبه بر تغییر:

1-آموزش و ارتباطات: باید با اعضای سازمان ارتباط برقرار نمود و علت ایجاد تغییر را برای آنها تفسیر نمود.

2-مشارکت: افراد را در ایجاد تغییر مشارکت دهیم.

3- معامله: در برابر دادن چیزی  به افراد آنها را با خود همراه کنیم.

4- در نظر گرفتن تسهیلات مانند  مرخصی با حقوق، پاداش و ..

5- افراد را دستاویز قرار دادن: مانند تحریف واقعیت از طریق شایعه با هدف مطلوب جلوه دادن تغییر.

6- استفاده از زور مانند تهدید به اخراج، تغییر پست، تنزل مقام و .

تعریف توسعه سازمانی:

فعالیتی است برای تسریع تغییرات گسترده و بلندمدت یا بعبارت دیگر تلاش برای کمک به اعضای سازمان توسط یک تغییر برنامه ریزی شده.

نوع شناسی تغییر:

1-تغییر انطباقی:

پایین ترین سطح تغییر است و شامل ارائه مجدد یک شیوه شناخته شده برای انجام کار است. در این نوع تغییر میزان پیچیدگی، هزینه، عدم اطمینان و مقاومت در برابر تغییر پایین است.

2- تغییر ابداعی و بنیادی:

 ارائه یک شیوه عمل جدید برای کل صنعت که در آن میزان پیچیدگی، عدم اطمینان و مقاومت در برابر تغییر بسیار بالا است.

3-تغییرابداعی:

ارائه یک شیوه عمل جدید برای سازمان در این شیوه میزان پیچیدگی، هزینه، عدم اطمینان و مقاومت در برابر تغییر متوسط است.

فراگرد تغییر از نظر کرت لوین:

1-  خروج از انجماد:

2-   خارج شدن از حالت تعادل کنونی که به 3 شیوه ذیل صورت می گیرد:

الف) نیروهای وادارنده، رفتار را از حالت موجود خارج می کنند.

ب) نیرو های بازدارنده حرکت از تعادل موجود را کاهش می دهند.

ج) ترکیبی از 2 روش بالا

2- تغییر و تمرین رفتار جدید:

در این مرحله الگوی رفتار جدید یا روش جدید به کارکنان ارائه می شود و باید سعی نمود کارکنان آن را یاد بگیرند برای انجام این کار می توان از افراد خبره ، مربیان یا افراد صاحب نفوذ استفاده کرد.

3-  تثبیت رفتار جدید:

 هدف این مرحله با ثبات کردن حالت جدید به وسیله تعادل نیروهای وادارنده و بازدارنده است. اگر این مرحله انجام نشود تغییر برای مدت کوتاهی دوام می آورد و کارکنان سعی می کنند به حالت اول برگردند بنابراین باید کاری کرد که رفتار جدید برای کارکنان عادی شود.

شیوه های استقرار یک برنامه جدید:

1-اقدام: مدیر برای ایجاد تغییر مورد نظر باید حمایت های لازم را بدست آورد.

2-مشارکت: یعنی کسانی که برنامه تغییر بر آنها تاثیر دارد مورد مشارکت قرار گیرند.

3- ترغیب: پذیرش افراد را بدست آورد.

4- دستور: مدیر به کارکنان برای انطباق با تغییر دستور بدهد.

ارتباطات

ارتباطات:

انسان موجودی مدنی الطبع است بنابراین برای اینکه بتواند در نظام اجتماعی زندگی کند نیاز به تعامل و ارتباط با دیگران به منظور ارضای نیازهای خود دارد. مهمترین عامل ارتباط زبان است.

فراگرد ارتباط:

1-فرستنده

2-پیام

3-گیرنده

4- کانال ارسال پیام

5-عوامل ایجاد کننده اختلال(عواملی که موجب می شود که پیام به درستی منتقل نشود)

6-بازخور( ابراز واکنش گیرنده به فرستنده در مورد پیام).

انواع تقسیم بندی های ارتباط :

1-ارتباط از نظر عکس العمل:

 شامل ارتباط یک جانبه ( اگر عکس العمل گیرنده نسبت به پیام ابراز نشود ) و ارتباط دو جانبه .

2-ارتباط از نظر مسیر و جهت ارسال پیام :‌

 الف) ارتباط افقی ( ارتباط بین هم ردیفان )

 ب) ارتباط عمودی : ‌( ارتباط مافوق و زیر دست ) از بالا به پائین و از پائین به بالا اعمال می شود .

 ج) ارتباط مورب ( پیام در دو سطح مختلف از سلسله مراتب سازمان یا خارج از سلسله مراتب سازمان انجام می شود مثال : ‌ارتباط صف و ستاد) .

 3- ارتباط در سازمان :

- رسمی :‌ در قالب سلسله مراتب و برپایه قوانین و مقررات است

- غیر رسمی :‌ رابطه بین افراد سازمان . مانند شایعه

4- ارتباط از نظر افراد شرکت کننده در آن:

-یک به یک

-یک به چند

-چند به یک

5- ارتباط از نظر وسیله و کانال

-        کلامی

-        غیر کلامی( زبان بدنی)

نواحی 4 گانه شخصیت یا پنجره جو- هری:

این روش یکی از روشهای ادراکی بهبود ارتباطات است که انسان های با شخصیت های مختلف را مورد بررسی قرار می دهد.                        

طبق این مدل شخصیت هر انسانی به 4 قسمت تقسیم می شود:

1-ناحیه عمومی: این ناحیه هم برای خود فرد و هم دیگران شناخته شده است.

2-ناحیه خصوصی : برای خود فرد شناخته شده اما برای دیگران ناشناخته است.

3-ناحیه کور: برای خود فرد ناشناخته اما برای دیگرن شناخته شده است.

4- ناحیه ناشناخته: هم برای خود فرد و هم دیگران ناآشنا است.

روشهای توسعه ناحیه عمومی:

1- بازخورد: یعنی هرچه دیگران چگونگی برخورد مدیر را با او در میان بگذارند این ناحیه توسعه پیدا کرده و ناحیه کور کمتر می شود.

2-خود گشودگی: یعنی هرچه مدیر اطلاعات مربوط به خود را با دیگران در میان بگذارد ناحیه خصوصی کمتر می شود.  

تعریف شنود موثر:

فراگرد کشف رمز، تعبیر، تفسیر و درک پیام های کلامی به صورت فعال را شنود موثر گویند.

مدل دریافت شنونده:

حدودی که یک فرد می تواند اطلاعات واقعی را از یک پیام کلامی به یاد آورد و نتیجه گیری دقیقی انجام دهد. اجزای مدل شامل:

1-ویژگی های گوینده

2- ویژگی های شنونده

3- ویژگی های پیام

4- ویژگی های محیطی

سبک های شنود:

1 سبک نتیجه ای:

 افراد دارای این سبک همیشه دوست دارند حرف آخر را اول بشنوند یا بعبارت دیگر خواهان خط پایان هستند. از ویژگی های آنها می توان به رک و صریح بودن، عمل گرا، تمایل به دانستن بن قضیه و... اشاره کرد.

2- سبک چرایی:

 افراد دارای این سبک می خواهد اساس و منطق حرف دیگران را بدانند.

1-  سبک فراگردی:

افراد دارای این سبک دوست دارند  موضوعات را به تفصیل بدانند و از مطلب با تمام جزئیات آگاه شوند.

ارتباط راغبانه:

یعنی ارتباط از روی تمایل. اگر مدیر در برقراری ارتباط قدرت شخصی خود را جایگزین قدرت      سازمانی اش کند ارتباطات به شکل راغبانه در می آید.

مفاهیم کلیدی در ارتباط راغبانه:

1-  تمایل: یعنی صداقت مدیر در گفتار و کردار طوری که کارکنان به او اعتماد کنند.

2-  همگامی: مدارا و سازگاری با افراد

3-  رهبری: تلاش برای تحت تاثیر قرار دادن دیگران

انطباق رفتاری: یعنی داشتن انعطاف کافی در رفتار و در تعامل با افراد.