طبقه بندی بر اساس هدفمندی سیستم و اجزاء

سیستم های جبری

سیستم هایی که نه خودشان به عنوان یک کل و نه اجزایشان از خود هدفی ندارند. سیستمهایی هستند که رفتارشان جبری است. ماشینها نمونه کامل این گونه سیستم ها هستند. مثلا اتومبیل، بادبزن برقی و ساعت نمونه هایی از سیستم های جبری محسوب می شوند. اگر چه سیستم های جبری از خود هدف و مقصودی ندارند اما غالباً در خدمت اهداف یک و یا چند وجود خارج از خودشان مثلا سازندگان، کنترل کنندگان و یا استفاده کنندگانشان هستند.

سیستم های جاندار

سیستم های جاندار از خود هدف دارند اما اجزای آنها چنین نیستند. آشناترین مثال برای این دسته از سیستم ها، حیوانات و از جمله انسان هستند. امروزه حیات با مفهوم خودتجدیدشوندگی تعریف می شود که که خودتجدیدشوندگی عبارت است از نگاهداشت واحدها و کلیت در حالی که اجزاء پیوسته و یا به صورت ادواری از هم جدا شوند، بازسازی شوند، به وجود آیند و نابود شوند، تولید شوند و به مصرف رسند.

سیستم های اجتماعی

سیستم های اجتماعی از قبیل شرکت ها، دانشگاهها و انجمن ها اهدافی برای خود دارند و دربردارنده اجزایی هستند که آنها نیز برای خود اهدافی را دارا هستند.

سیستم های زیست محیطی

این گونه سیستم ها بر خلاف سیستم های اجتماعی از خود هدفی ندارند، در عین حال به اهداف اجزای خود از جمله ارگانیسم ها و سیستم های اجتماعی خدمت می کنند.

5- دینامیک سیستها

مثال بررسی برخی سیستمهای پیچیده با ضوابط سیستمهای ساده تر

در طول تاریخ معمولا سیستم های پیچیده تر را با ضوابط سیستم های ساده تر بررسی و مطالعه کرده اند. مثلا یک زمانی سعی می کردند جانداران را به صورت مکانیکی بررسی نمایند اما مشخص شد که جنبه های اصلی ارگانیسم ها در تلقی مکانیستی از آنها منظور نشده است.

سیستم های اجتماعی را هم نگرش مکانیکی و هم با نگرش ارگانیسمی بررسی کرده اند. مثلا در جامعه شناسی مفهوم فیزیک اجتماعی مطرح شد. مثلا می گفتند فرد در نظام اجتماعی مانند نقطه

مکانیکی است و محیط اجتماعی او مثل میدان نیرو. بنابراین می توان فرمول های مکانیکی را در پدیده های اجتماعی بکار برد.

در سازمانها نیز وضعیت مشابهی وجود داشت. یک شرکت را ماشینی می دانستند که صاحبش بوجود آورده تا در خدمت اهداف او باشد. مالکان کنترلی نامحدود نسبت به آنچه که ایجاد کرده بودند، داشتند.

اجزای انسانی شرکت، به مثابه اجزای قابل تعویض ماشین ها تلقی می شدند. تنها تکلیف کارفرما در برابر کارگر، پرداخت دستمزد بود. کارگر ماشینی است که اگر یک سکه در آن بیندازی یک واحد کار

دریافت می کنی و اگر دو سکه بیندازی، دو واحد کار دریافت خواهی کرد. وقتی اندازه و پیچیدگی سازمانها افزایش پیدا کرد ، اداره کردن آنها به مثابه ماشین دیگر اثربخشی سابق را نداشت. نامتمرکز کردن کنترل ضرورت پیدا کرد و این امر با مفهوم مکانیستی سازمان، سازگار نبود.

به عنوان مثالی از عدم اثربخشی الگوهای مکانیکی

مسئله شکایت اهالی یک مجتمع تجاری از کندی آسانسورهای مجتمع مطرح می شود به دنبال شکایت اهالی مجتمع، یک شرکت مشاوره در زمینه آسانسور دعوت شد. آنها در بررسی ها متوجه شدند که زمان انتظار برای آسانسور زیاد است و لذا امکان اضافه کردن آسانسور، تعویض آسانسورها و استفاده از کنترل کامپیوتری جهت استفاده بهتر از آسانسورها را بررسی و به این نتیجه رسیدند که عملی نیست و گفتند مسئله راه حل ندارد

یک روانشناس پیشنهاد نمود که مسئله در اصل کندی آسانسور نیست بلکه رنج انتظار برای آسانسور است. بنابراین می توان کاری کرد که کسانی که منتظر آسانسور هستند، سرگرم شوند. او پیشنهاد کرد که در سالن انتظار آسانسور، آینه نصب شود تا افراد بتوانند هم سر و وضع خودشان را ببینند و هم دیگران را نظاره نمایند. آینه ها کار گذاشته شد و شکایت ها قطع گردید.

نگرش ارگانیسمی به سازمانها نیز تجربه شده است. مثلا می گفتند سازمان یک موجود زیست شناختی

با مغز واحد است. سازمان به دو بخش تقسیم می شد

1- مدیریت ، جانشین مغز

2- واحد عملیات، جانشین تن

واحد عملیات محدود و مقید بود به ارائه واکنش های از پیش تعیین شده نسبت به دستوراتی که از مدیریت واصل می شد.

کم کم اثر بخشی کاربرد الگوهای ارگانیسمی در سیستم های اجتماعی زیر سوال رفت. دیگر کنترل متمرکز و و برخورد با کارکنان همچون اجزایی بدون شعور، مناسب نبود.آرام آرام چنین شد که اگر

کارگران آزادی عمل داشتند، می توانستند وظایف خود را بهتر انجام دهند. بنابراین کارکردهای مدیریت تغییر یافته و چنین شد

1- توانمند سازی و انگیزه مند سازی کارکنان در جهت انجام هرچه بهتر کار

2- توسعه کارکنان، بنحوی که بتوانند در آینده عملکردی بهتر از امروز داشته باشند.

3- مدیریت بر کنش های متقابل آنان و نه بر کنش های فردیشان.

4-مدیریت بر کنش های متقابل واحد تحت مدیریت با سایر واحدهای سازمانی.

ساختار سیستم بوجود آورنده رفتار آن است

افراد مختلف، زمانی که در یک سیستم ثابت قرار می گیرند، نتایج یکسانی از خود بروز می دهند. نگرش سیستمیک به ما می گوید که برای فهمیدن مشکلات اساسی لازم است که به مسائلی فراتر از اشتباهات فردی و یا بخت و اقبال نامساعد بپردازیم. باید از وقایع و شخصیتها فراتر برویم. باید به عمق ساختاری پی بریم که اعمال افراد و شرایط را به گونه ای شکل می دهد که رویکردی اتفاق می افتد. میدوز در این باره میگوید: نگرش ژرف و متفاوت آن است که پی بریم چگونه سیستم خود بوجود آورنده رفتار خود است.

ساختار سیستمیک به معنی ارتباطات درونی و کلیدی عوامل با یکدیگر است، که بر روی رفتار مجموعه در طول زمان اثر می گذارد.

سوال اصلی و اساسی این است که چه چیزی بوجود آورنده الگوهای رفتاری بوده است؟

مثال ساختار سیستم بوجود آورنده رفتار آن است ، راجع به تفکر سیستمی

نمونه استثنایی از یک رئیس دولت که این تفسیر را مورد استفاده قرار داده است، فرانکلین روزولت رئیس جمهور آمریکاست. او در نطق رادیویی مارس 1933 در توضیح علت تعطیل چهار روزه سیستم بانکی آمریکا، از این نوع تفسیر بهره جست. در آن زمان بحرانی روزولت به آرامی توضیح داد که از نظر ساختاری، سیستم بانکی چگونه فعالیت می کند:

اجازه دهید که این نکته روشن را مورد تاکید قرار دهم که زمانی که شما پول خود را به صورت سپرده نزد بانک می گذارید، بانک آنرا در گاوصندوق خود قرار نمی دهد. کاری که بانک انجام می دهد این است که پول شما را به طرق مختلفی از قبیل اعطای وام و اعتبارات، سرمایه گذاری می کند. به عبارت دیگر بانکها از پول شما برای به حرکت در آوردن چرخ های اقتصادی استفاده میکنند.

او همچنین توضیح داد که بانکها چگونه ملزم به نگهداری مبلغی پول به عنوان ذخائر احتیاطی هستند و همچنین بیان کرد که چرا این ذخائر در صورتی که تعداد زیادی از افراد به صورت همزمان اقدام به برداشتن

سپرده های خود نمایند، ناکافی خواهد بود و در نهایت وی توضیحات خود را به این ترتیب کامل نمود که بستن بانکها برای یک دوره چهار روزه جهت برقراری مجدد نظم، ضروری می باشد. بدین ترتیب روزولت موفق شد

حمایت عامه مردم را برای یک عمل رادیکالی و در عین حال ضروری جلب نموده و خود را به عنوان فردی برجسته در ارتباطات عمومی مطرح نماید.

منابع:  تفکر سیستمی نوشته قاسم مختاری

Haines S. G.(1998),The Manager's Pocket Guide to System Thinking & Learning,Amherst, Massachusetts,HRD PRESS

اهمیت چگونگی تعامل بین اجزاء سیستم در عملکرد آن

این یک اصل سیستمی است که اگر هر جزء سیستم را بطور جداگانه به گونه ای بسازیم که به کاراترین حد ممکن عمل کند، سیستم بعنوان یک کل، به مؤثرترین حد ممکن عمل نخواهد کرد کرد. به عبارت دیگر، اجزاء سیستم را باید بگونه ای طراحی کرد که با یکدیگر سازگار شده شده و هماهنگ با هم بطور مؤثر و کارا عمل کنند.

مثال اهمیت چگونگی تعامل بین اجزاء سیستم در عملکرد آن ، راجع به تفکر سیستمی

اگر از بین خودروهای سواری موجود برای هر یک از اجزاء مورد نیاز ماشین، بهترین آن جزء در بین کل ماشین ها را انتخاب و سپس این بهترین ها را مونتاژ کنیم، آیا ماشینی که بدست می آید، بهترین ماشین ممکن است ؟ البته خیر ! حتی به یک اتومبیل که بتواند حرکت کند، هم نمی رسیم. زیرا اجزاء انتخابی با هم سازگار و هماهنگ نمی شوند و حتی اگر فیت شوند، با هم خوب کار نمی کنند. عملکرد یک سیستم بیشتر بستگی به چگونگی تعامل بین اجزاء آن دارد تا به چگونگی عملکرد مستقل آنها.

مثال اهمیت چگونگی تعامل بین اجزاء سیستم در عملکرد آن ، راجع به تفکر سیستمی

در فوتبال، رسم بر این است که از بین تیم های موجود، برای هر پست بازی، ستاره ها را انتخاب و یک تیم فوتبال که همة اعضای آن ستاره هستند، تشکیل و به آن تیم منتخب می گویند. اینگونه تیم ها به ندرت، بهترین تیم موجود می شوند (زیرا اعضای تیم با یکدیگر هماهنگ نیستند. به عبارت دیگر، تعامل بین اجزاء سیستم بدرستی انجام نمی گیرد)

مثال اهمیت چگونگی تعامل بین اجزاء سیستم در عملکرد آن ، راجع به تفکر سیستمی

به عنوان مثال فعالیت کنترل موجودی محصول نهایی در یک سازمان را در نظر می گیریم. واحد تولید علاقمند به بچ تولید بزرگ است. واحد فروش تمایل به کوچک بودن بچ تولید دارد(بدلیل افزایش تنوع محصول و پاسخگویی به نیاز مشتری ). امور مالی می خواهد سرمایه مورد نیاز

برای اداره سیستم حداقل شود و لذا علاقه مند به کاهش موجودی انبار است.

تئوری کلاسیک تشکیلات، این تضادها را به منظور کنترل مفید می داند و تصور می نماید که می توان از آنها برای سالم کردن تشکیلات استفاده کرد. ولی متأسفانه هرگز این تضادها به عنوان عامل کنترل مؤثر نبوده و فقط به صورت عامل ترمز کننده بکار رفته است.

در عمل معمولاً یکی از مدیران از دیگران قویتر است یا به عللی به مدیرعامل نزدیک و این فرد راه حل سیستم فرعی خود را به بقیه تحمیل می کند. در این صورت، سودی که از این طریق بدست می آید، بیش از اندازه با ضرری که قسمتهای دیگر باید تحمل کنند، از بین می رود. در اکثر مواقع مدیر عامل از بین یکی از سه مدیر تولید، فروش و مالی انتخاب می گردد و فاقد تجربه و اطلاعات لازم درباره کل سیستم است و مدیریت عمومی را از نظر گاه رشته خاص خود می نگرد و ناخودآگاه به صورت مدیر یک سیستم فرعی عمل می کند. مدیران باید تعامل اجزای سازمان را مدیریت کنند نه کار آنها را.

منابع:  تفکر سیستمی نوشته قاسم مختاری

Haines S. G.(1998),The Manager's Pocket Guide to System Thinking & Learning,Amherst, Massachusetts,HRD PRESS

تعیین صحیح مرز سیستم

فرض کنید یک مشکل در یک گروه آموزشی از یک دانشگاه بوجود آمده است. در بررسی این موضوع مرز مطالعه و بررسی را کجا باید در نظر گرفت؟ گروه آموزشی؟ دانشکده؟ دانشگاه؟ نظام آموزش عالی در ایران؟ کل جامعه ایران؟ جهان سوم؟... مرز را هر جا که در نظر بگیریم، برخی از روابط موضوع با پیرامون آن را قطع کرده ایم.

یکی از اهداف آموزش رویکرد سیستمی، آموزش تعیین مرز مطالعه است. چه بسا اگر مرز را بزرگتر در نظر بگیریم، واقعیات را بسیار روشن تر و بهتر درک کنیم.

مثالی از تعیین صحیح مرز سیستم، راجع به تفکر سیستمی

مثالی دیگر وقوع یک مشکل در بخش تولید یک کارخانه نساجی در ایران است. در بررسی و تفکر خود، مرز را کجا در نظر خواهیم گرفت؟ بخش تولید؟ کل کارخانه؟ صنعت نساجی در ایران؟ کل صنعت ایران؟ صنعت نساجی در جهان؟..

مثالی از تعیین صحیح مرز سیستم، راجع به تفکر سیستمی

مدیریت زنجیره تأمین، نتیجه گسترش محدوده سیستم مورد مطالعه است. یعنی در ابتدا مرز بهینه سازی، محدود به یک شرکت بود ولی به دلایلی محدوده فوق گسترش یافته و یک زنجیره را در بر گرفت. در این دیدگاه، هر مرحله از زنجیره باید بنحوی عمل کند که سود کل زنجیره افزایش یابد. فقدان هماهنگی زمانی بوجود می آید که یا مراحل مختلف زنجیره اهداف متضاد دارند یا اینکه اطلاعاتی که بین مراحل مختلف حرکت می کند، ناقص و تحریف شده باشد. در این صورت هر حلقه سعی می کند سود خودش را ماکزیمم کند اما معمولاً سود کل را کاهش می دهند.

مثالی از تعیین صحیح مرز سیستم، راجع به تفکر سیستمی

یکی از مثالها مربوط به یکی از کارخانه های کامیون سازی فورد است: شرکت فورد با یکی از قطعه سازان که ترمز مورد نیازش را ساخته و تأمین می کند، چنین قرار گذاشته است : ما دستگاه ترمز شما را می پسندیم و همچنان به نصب آنها بر روی کامیونهایمان ادامه خواهیم داد، ولی تا زمان نصب، مربوط به خودتان هستند. پس از نصب، مال ما شده و بهای آنرا می پردازیم. همین که یک کامیون با دارا بودن دستگاه ترمز شما از خط تولید این دگرگونی، روش «. خارج شود، دستور پرداخت بهای آن قطعه به صورت خودکار صادر و انجام خواهد شد خرید و نگهداری قطعات را بسیار آسانتر کرده و از محل کاستن از موجودی انبار قطعات، صرفه جویی فراوانی نموده است. ممکن است کسی از این توافق شگفت زده شده و استدلال کند که چرا فروشنده ترمز باید هزینه مالی انبار فورد را به عهده گیرد؟ امتیاز فروشنده از این بابت کجاست؟ سود فروشنده در این است که نخست به جای بخشی از ترمزهای لازم، اینک همه نیازمندیهای کارخانه های کامیون سازی فورد به این قطعه را در اختیار دارد. دوم اینکه فروشنده با دسترسی مستقیم به برنامه تولید فورد، از پیش بینی های غیرقابل اعتماد در خصوص حجم تولید خود بی نیاز شده و در این زمینه می تواند برنامه بسیار سنجیده ای بریزد که در نتیجه کاهش موجودی در انبار کالای ساخته شده، بهره قابل توجهی عایدش می شود.

مثالی از تعیین صحیح مرز سیستم، راجع به تفکر سیستمی

به عنوان نمونه ای دیگر، می توان داستان شرکت هایی را ذکر کرد که تلاش کردند سیستم تولید بموقع را از ژاپنی ها تقلید کنند اما مرز مدل (و نگرش خود) را آنقدر محدود کردند که نتیجه عجیبی حاصل شد: آنها تأمین کنندگان را مجبور کردند که قطعات را در محموله های کوچک و در فواصل زمانی کوتاه، به کارخانه مونتاژکننده تحویل دهند. تأمین کنندگان در عکس العمل نسبت به این درخواست، کامیون های پر از قطعات را پشت دیوارهای شرکت مونتاژ، نگه می داشتند تا زمان ورود فرا رسد. در آن هنگام، قطعات را درست سروقت به کارخانه مونتاژ تحویل می دادند!! محدود کردن بیش از اندازه مرز مدل، موجب شد آنها انتقال موجودی از درون کارخانه به پشت دیوارها (و انبار تأمین کننده) را بهینه سازی موجودی تصور کنند.

مثالی از تعیین صحیح مرز سیستم، راجع به تفکر سیستمی

هنگام سازماندهی باید مراقب تأثیر آن بر مرز بهینه سازی باشیم. پیتر سنگه در کتاب پنجمین فرمان، مثال جالبی دارد: اخیراً مدیران یک کارخانه اتومبیل سازی در دیترویت، برای من بازگو می کردند که چگونه یک اتومبیل وارداتی از ژاپن را با هدف پی بردن به رمز دقت و کارایی و کیفیت بالای اتومبیل علی رغم قیمت پایین آن، بررسی کرده و اجزاء آن را از هم باز کرده اند. یکی از نکاتی که ایشان بدان پی برده بودند، این بود که از یک نوع شفت استاندارد، سه جا در یک موتور و هر جا برای اتصال اجزاء مختلف استفاده شده است. در اتومبیل آمریکایی برای همین عمل از سه نوع شفت مختلف استفاده می شود که طبیعتا نیازمند سه نوع متفاوت ابزار و سه گروه مختلف موجودی انبار است که در نهایت باعث کاهش سرعت مونتاژ اتومبیل و افزایش هزینه های مربوطه خواهد شد. چرا آمریکایی ها از سه نوع شفت مختلف استفاده می کنند؟ دلیل آن این است که سازمان طراحی مستقر در دیترویت سه گروه مهندس طراح دارد که هر کدام فقط خود را مسئول قطعه خود می دانند. ژاپنی ها از یک گروه طراحی استفاده می کنند که مسئول عملکرد کل موتور و یا حتی کل اتومبیل می باشند. نکته جالب اینکه هر یک از سه گروه طراح آمریکایی نتیجه کار خود را موفقیت آمیز می دانند. چرا که شفت مزبور در مجموعه موتور به خوبی کار می کند

مثالی از تعیین صحیح مرز سیستم، راجع به تفکر سیستمی

یک فروند هواپیما متعلق به یکی از خطوط مهم هواپیمایی، هنگام پرواز در یک بعد از ظهر به تعمیر نیاز پیدا کرده و در فرودگاه الف به زمین می نشیند. نزدیکترین مکانیکی که توانایی رفع این نقص را داشته در فرودگاه ب وجود داشته است. ولی مدیر فرودگاه ب به این دلیل که مکانیکش پس از انجام کار ناچار است شب را در هتل خوابیده و هزینه اش به سازمان او منظور می شود، از اعزام مکانیک خودداری می کند. وی را فردا صبح به مأموریت می فرستد تا بتواند کارش را انجام داده و همان روز به خانه برگردد. در نتیجه یک هواپیمای چندین میلیون دلاری زمان درازی بیکار مانده و شرکت از این بابت صدها هزار دلار زیان دید، ولی بودجه مدیر فرودگاه ب از هزینه 100 دلار صورتحساب هتل مصون ماند!

مثالی از تعیین صحیح مرز سیستم، راجع به تفکر سیستمی

وقتی وظیفه گرایی حاکم می شود، نتیجه نهایی فعالیتها، کم رنگ می شود و هر کس به دنبال انجام وظیفه خود با حداکثر کارایی است اما در عین حداکثر شدن کارایی، اثربخشی آسیب می بیند.

با سازماندهی فرایندی، پاداش ها به جای فعالیت به نتیجه داده میشود.

مثالی از تعیین صحیح مرز سیستم، راجع به تفکر سیستمی

مراحل تکاملی نگرش به کبفبت نیز مثالی دیگر برای گسترش مرز سیستم در طول زمان است. طبق آنچه که در شکل زیر نیز ارائه شده است، چهار مرحله در نگرش به کیفیت وجود دارد که هر سطح، سطوح قبل از خود را نیز در بر می گیرد:

بازرسی،

کیفیت = تطابق با مشخصات محصول، محور: جلوگیری از خروج قطعه معیوب

کنترل،

کیفیت = تطابق با مشخصات محصول، محور: حذف علل ریشه ای عدم تطابق و استفاده از ابزار آماری

تضمین کیفیت،

کیفیت = رضایت مشتری، محور: ارتباط با مشتری، کنترل ورودی ها

مدیریت کیفیت،

کیفیت = رضایت مشتری، رضایت صاحبان سهام، رضایت تأمین کننده ها، رضایت پرسنل، محور: ارتباط با مشتری، کنترل ورودی ها

محور: بهبود مستمر + سیستم اندازه گیری عملکرد + استفاده فراگیر و موثر نیروی کار + تمرکز بر مشتری + مشارکت و تعهد مدیریت + نگرش فرایندی

مثالی از تعیین صحیح مرز سیستم، راجع به تفکر سیستمی

تنگ کردن مرزهای مدل، اغلب به باورهایی منجر می شود که حتی قوانین فیزیک را نیز نقض می کنند: در اواسط دهه 90 میلادی، ایالت کالیفرنیای آمریکا و صنایع خودروسازی، مباحثاتی در مورد ایجاد وسایط نقلیه ای که انتشار آلودگی آنها صفر باشد، داشتند تا آلودگی هوا کاهش یابد. درست است که ماشین های الکتریکی(که مورد نظر طرح فوق بوده اند)، لوله اگزوز نیاز نخواهند داشت، اما نیروگاههای مورد

نیاز برای تولید برق مصرفی این اتومبیل ها، آلودگی ایجاد می کنند. در واقع، ایالت کالیفرنیا به دنبال ایجاد خودروهایی بود که آلودگی مربوط به آنها در مسیر باد به سایر ایالتها می رفت یا در خارج از مرزهایش، به صورت زباله های هسته ای، جمع می شد. ممکن است خودروهای الکتریکی نسبت به خودروهای احتراق داخلی، یک هدیه محیطی باشند (آلودگی کمی ایجاد کنند). تکنولوژی به سرعت در حال بهبود است و آلودگی هوا یک مسئله مهم بهداشتی است. اما هیچ نوع فرایند تبدیل انرژی، عاری از اثرات محیطی نخواهد بود و هیچ مجلسی نمیتواند قانون دوم ترمودینامیک را نقض کند.

مثالی از تعیین صحیح مرز سیستم، راجع به تفکر سیستمی

تعیین نادرست مرزهای مسئله، در بسیاری از موارد به صورت ناخودآگاه صورت می گیرد. به عنوان مثال سعی کنید مسئله زیر را حل کنید:

بدون اینکه قلم خود را از روی کاغد بلند کنید، چهار (و تنها چهار) پاره خط مستقیم رسم کنید که همه 9 نقطه نشان داده شده در شکل زیر را به هم وصل کنند.

آیا توانستید این مسئله را حل کنید؟ بسیاری از افراد باهوش نیز نمی توانند آنرا حل کنند. بسیاری از افراد تلاش می کنند مهارت تصمیم گیری منطقی خود را در این مسئله به این شکل به کار گیرند: باید تلاش کرد تا 9 نقطه را بدون خروج از حریمی که این نقاط ایجاد کرده اند، بهم وصل کنیم. معمولاً تلاش هایی از این دست صورت می گیرد:

انسانها به صورت شناختی مرزی ترسیم می کنند که مانع از یافتن پاسخ توسط آنها می گردد. اما باید توجه داشت که این مسئله به شما الزام نکرده بود که باید قلم خود را تنها در محدوده ای که این 9 نقطه ایجاد میکنند نگه دارید. وقتی افراد از وجود فضای خارج از این محدوده آگاه می شوند، یافتن راه حل آسان می گردد:

خلاقیت فرایندی سه مرحله ای است. گام اول، شناسایی موانع تصنعی است. ما خودآگاه و ناخوداگاه فرضیه هایی داریم که شمار انتخاب های ما را محدود می کند. دوم، باید فرضیه های محدودکننده را کنار بگذاریم و

سوم، پیامدهای محو این فرضیه ها را جستجو کنیم.

منابع:  تفکر سیستمی نوشته قاسم مختاری

Haines S. G.(1998),The Manager's Pocket Guide to System Thinking & Learning,Amherst, Massachusetts,HRD PRESS

تفکر دینامیک به جای تفکر استاتیک

دینامیک بودن سیستم یعنی بین عوامل بوجود آورنده معلول، اثرات متقابل وجود دارد و ممکن است در طول زمان یکدیگر را تشدید یا تضعیف نمایند ولی سیستم ایستا هر عامل، مستقیما بعنوان علت برای معلول است و هر عامل، مستقل از سایر عوامل عمل می کند و نحوه تاثیر هر عامل در ایجاد معلول مبهم می ماند.

مثالی از تفکر دینامیک به جای تفکر استاتیک، راجع به تفکر سیستمی

یک سوال: علت افزونی جمعیت در بسیاری از کشورهای جهان چیست؟ افراد معمولا در جواب سوال فوق، یک لیست ارائه می کنند که عواملی نظیر فقر، فقدان آموزش، اطلاعات نامناسب در زمینه کنترل تولد، تحریم های مذهبی در آن قرار دارند. فرض بر این است که هر عامل، مستقیما بعنوان علت برای معلول است و هر عامل، مستقل از سایر عوامل عمل می کند و نحوه تاثیر هر عامل در ایجاد معلول مبهم می ماند.

اما طبق تفکر سیستمی، عوامل فوق در یک نمودار حلقوی با یکدیگر و با معلول مرتبط هستند در طول زمان , افزونی جمعیت موجب ضعف آموزش می شود و ضعف آموزش , فقر را تشدید می کند و فقر نیز موجب ضعف آموزش است. در دینامیک سیستم , به حلقه های فوق , حلقه بازخور گویند.

مثالی از تفکر دینامیک به جای تفکر استاتیک، راجع به تفکر سیستمی

طی سالیان متمادی، بسیاری از تولیدکنندگان، خود را بر سر دوراهی انتخاب تولیدات ارزان قیمت و یا با کیفیت بالا می دیدند. آنها فکر می کردند که محصولات با کیفیت بهتر، پرهزینه تر و گرانتر می باشد.

زیرا آنها باید هزینه های بیشتری را صرف مونتاژ، مواد اولیه و قطعات و همچنین کنترل کیفیت نمایند. اما نکته ای که آنها از آن غافل بودند، این است که تمامی راهها و روشهایی که سبب بهبود کیفیت می گردد، در طول زمان دست در دست هزینه ها دارند زیرا بهبود روشهای انجام کار سبب کم شدن دوباره کاری، کاهش مخارج کنترل کیفیت و مرغوبیت کالا، رضایت بیشتر مشتری و در نتیجه کمتر شدن هزینه های بازاریابی و تبلیغات می گردد. آنها به این نکته پی نبرده بودند که می توانند هر دو هدف کیفیت بهتر و قیمت کمتر را با هم به دست آورند به شرط آنکه روی یکی تمرکز کنند و در طول زمان در انتظار دیگری بنشینند. بنابراین بسیاری از این گونه وضعیت ها که ابتدا مشکل و دوراهی به نظر می رسد، مانند تمرکز در کنترل یا تفویض آن، تاکید بر رفتار فردی کارکنان یا

توجه به محصول و خروجی آنان و امثالهم ناشی از تفکری ایستاست. این تفکر به ما دیکته می کند که تنها یکی از دو هدف را می توان برگزید و در نقطه ای ثابت از زمان به آن دست یافت. در صورتی که می توان در طول زمان و با استفاده از اهرم های مناسب هر دو هدف را تحصیل کرد.

مثالی از تفکر دینامیک به جای تفکر استاتیک، راجع به تفکر سیستمی

این قانون را می توان معادل عادت هفتم از کتاب هفت عادت مردمان مؤثر دانست: اره را تیز کنید. فرض کنید در جنگل، شخصی را می بینید که در حال تقلاست و می کوشد با اره درختی را ببرد.

از او می پرسید: چه می کنی؟

پاسخ می دهد: می بینی که دارم درخت را اره می کنم.

می گویید: خیلی خسته به نظر می رسی. چه مدت است که اره می کنی؟

می گوید: بیشتر از پنج ساعت است. واقعا که کار سختی است.

می پرسید: چرا چند دقیقه به خودت فرصت نمی دهی تا اره را تیز کنی؟ مطمئنا کارت با سرعت بیشتری پیش خواهد رفت.

مرد به تأکید می گوید: فرصت ندارم اره را تیز کنم. مگر نمی بینی دارم اره می کنم

مثالی از تفکر دینامیک به جای تفکر استاتیک، راجع به تفکر سیستمی

یکی از نشانه های نگرش فوق، ادعای نداشتن وقت کافی برای آموزش زیردستان است: برخی مدیران، خودشان کار اضافه می آورند اما زیردستان آنها وقت اضافه دارند. وقتی سؤال کنید که چرا از کارمندان خود کمک نمی گیرید، جواب می دهند که توانایی انجام آنها را ندارند. و اگر سؤال کنید چرا آنها را آموزش نمی دهید. جواب خواهند داد که وقت کافی برای این کار ندارم یا اینکه اگر خودم انجام دهم، زمان کمتری نسبت به راهنمایی و نظارت بر کارمندان نیاز خواهم داشت.

منابع:  تفکر سیستمی نوشته قاسم مختاری

Haines S. G.(1998),The Manager's Pocket Guide to System Thinking & Learning,Amherst, Massachusetts,HRD PRESS