طبقه بندی بر اساس هدفمندی سیستم و اجزاء

سیستم های جبری

سیستم هایی که نه خودشان به عنوان یک کل و نه اجزایشان از خود هدفی ندارند. سیستمهایی هستند که رفتارشان جبری است. ماشینها نمونه کامل این گونه سیستم ها هستند. مثلا اتومبیل، بادبزن برقی و ساعت نمونه هایی از سیستم های جبری محسوب می شوند. اگر چه سیستم های جبری از خود هدف و مقصودی ندارند اما غالباً در خدمت اهداف یک و یا چند وجود خارج از خودشان مثلا سازندگان، کنترل کنندگان و یا استفاده کنندگانشان هستند.

سیستم های جاندار

سیستم های جاندار از خود هدف دارند اما اجزای آنها چنین نیستند. آشناترین مثال برای این دسته از سیستم ها، حیوانات و از جمله انسان هستند. امروزه حیات با مفهوم خودتجدیدشوندگی تعریف می شود که که خودتجدیدشوندگی عبارت است از نگاهداشت واحدها و کلیت در حالی که اجزاء پیوسته و یا به صورت ادواری از هم جدا شوند، بازسازی شوند، به وجود آیند و نابود شوند، تولید شوند و به مصرف رسند.

سیستم های اجتماعی

سیستم های اجتماعی از قبیل شرکت ها، دانشگاهها و انجمن ها اهدافی برای خود دارند و دربردارنده اجزایی هستند که آنها نیز برای خود اهدافی را دارا هستند.

سیستم های زیست محیطی

این گونه سیستم ها بر خلاف سیستم های اجتماعی از خود هدفی ندارند، در عین حال به اهداف اجزای خود از جمله ارگانیسم ها و سیستم های اجتماعی خدمت می کنند.

5- دینامیک سیستها

مثال بررسی برخی سیستمهای پیچیده با ضوابط سیستمهای ساده تر

در طول تاریخ معمولا سیستم های پیچیده تر را با ضوابط سیستم های ساده تر بررسی و مطالعه کرده اند. مثلا یک زمانی سعی می کردند جانداران را به صورت مکانیکی بررسی نمایند اما مشخص شد که جنبه های اصلی ارگانیسم ها در تلقی مکانیستی از آنها منظور نشده است.

سیستم های اجتماعی را هم نگرش مکانیکی و هم با نگرش ارگانیسمی بررسی کرده اند. مثلا در جامعه شناسی مفهوم فیزیک اجتماعی مطرح شد. مثلا می گفتند فرد در نظام اجتماعی مانند نقطه

مکانیکی است و محیط اجتماعی او مثل میدان نیرو. بنابراین می توان فرمول های مکانیکی را در پدیده های اجتماعی بکار برد.

در سازمانها نیز وضعیت مشابهی وجود داشت. یک شرکت را ماشینی می دانستند که صاحبش بوجود آورده تا در خدمت اهداف او باشد. مالکان کنترلی نامحدود نسبت به آنچه که ایجاد کرده بودند، داشتند.

اجزای انسانی شرکت، به مثابه اجزای قابل تعویض ماشین ها تلقی می شدند. تنها تکلیف کارفرما در برابر کارگر، پرداخت دستمزد بود. کارگر ماشینی است که اگر یک سکه در آن بیندازی یک واحد کار

دریافت می کنی و اگر دو سکه بیندازی، دو واحد کار دریافت خواهی کرد. وقتی اندازه و پیچیدگی سازمانها افزایش پیدا کرد ، اداره کردن آنها به مثابه ماشین دیگر اثربخشی سابق را نداشت. نامتمرکز کردن کنترل ضرورت پیدا کرد و این امر با مفهوم مکانیستی سازمان، سازگار نبود.

به عنوان مثالی از عدم اثربخشی الگوهای مکانیکی

مسئله شکایت اهالی یک مجتمع تجاری از کندی آسانسورهای مجتمع مطرح می شود به دنبال شکایت اهالی مجتمع، یک شرکت مشاوره در زمینه آسانسور دعوت شد. آنها در بررسی ها متوجه شدند که زمان انتظار برای آسانسور زیاد است و لذا امکان اضافه کردن آسانسور، تعویض آسانسورها و استفاده از کنترل کامپیوتری جهت استفاده بهتر از آسانسورها را بررسی و به این نتیجه رسیدند که عملی نیست و گفتند مسئله راه حل ندارد

یک روانشناس پیشنهاد نمود که مسئله در اصل کندی آسانسور نیست بلکه رنج انتظار برای آسانسور است. بنابراین می توان کاری کرد که کسانی که منتظر آسانسور هستند، سرگرم شوند. او پیشنهاد کرد که در سالن انتظار آسانسور، آینه نصب شود تا افراد بتوانند هم سر و وضع خودشان را ببینند و هم دیگران را نظاره نمایند. آینه ها کار گذاشته شد و شکایت ها قطع گردید.

نگرش ارگانیسمی به سازمانها نیز تجربه شده است. مثلا می گفتند سازمان یک موجود زیست شناختی

با مغز واحد است. سازمان به دو بخش تقسیم می شد

1- مدیریت ، جانشین مغز

2- واحد عملیات، جانشین تن

واحد عملیات محدود و مقید بود به ارائه واکنش های از پیش تعیین شده نسبت به دستوراتی که از مدیریت واصل می شد.

کم کم اثر بخشی کاربرد الگوهای ارگانیسمی در سیستم های اجتماعی زیر سوال رفت. دیگر کنترل متمرکز و و برخورد با کارکنان همچون اجزایی بدون شعور، مناسب نبود.آرام آرام چنین شد که اگر

کارگران آزادی عمل داشتند، می توانستند وظایف خود را بهتر انجام دهند. بنابراین کارکردهای مدیریت تغییر یافته و چنین شد

1- توانمند سازی و انگیزه مند سازی کارکنان در جهت انجام هرچه بهتر کار

2- توسعه کارکنان، بنحوی که بتوانند در آینده عملکردی بهتر از امروز داشته باشند.

3- مدیریت بر کنش های متقابل آنان و نه بر کنش های فردیشان.

4-مدیریت بر کنش های متقابل واحد تحت مدیریت با سایر واحدهای سازمانی.

نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد

نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد

 انسانها عموماً تمایل دارند مشکلات خود یا سیستم مورد مطالعه را به محیط نسبت دهند. به عنوان مثال در یک شرکت تولیدی واحد فروش، واحد تولید را مقصر می داند : محصول تولیدی آنها کیفیت لازم را ندارد و الا ما فروش زیادی داشتیم. بخش تولید، بخش مهندسی را مقصر می داند : آنها دست به آچار نیستند و طراحی های آنها ایراد دارد. بخش مهندسی از بازاریابی گله می کند: آنها مرتباً مشخصات محصول را تغییر می دهند...

در سطح شرکت ها، دشمن ممکن است رقبا، قانون کار، قوانین دولتی و یا حتی مشتریانی باشند که اقدام به خرید محصولات رقبا می کنند ! این نوع نگرش موجب می شود هیچ گاه نتوانیم اقدام به حل مسائل نماییم.

راسل ایکاف مانع فوق را تحت عنوان عقلانیت توضیح میدهد: معمولاً وقتی رفتار کسی مورد انتظار ما نیست و نمی توانیم آنرا تشریح کنیم، او را غیرعقلانی یا غیرمنطقی مینامیم. وقتی فرض میکنیم کسی یا دیگران نامعقول هستند، نمی توانیم مسئله را حل کنیم.

مثالی از نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد، راجع به تفکر سیستمی

ایکاف تجربه خود در کشور هند در سال 1957 را ذکر می نماید. در آن سال ایکاف طی یک سفر کاری به هند، تعدادی آمریکایی که به عنوان برنامه ریز خانواده در هند مشغول به کار بوده اند، را ملاقات می نماید. آنها در تلاشهایشان برای کاهش نرخ رشد جمعیت هند، پیشرفتی نکرده بودند و اکثرشان دلیل شکست خود را نامعقول بودن مردم هند میدانستند. ایکاف می گوید من به آنها گفتم ممکن است شما غیر منطقی باشید. یک زن برزیلی اخیراً چهل و دومین بچه خود را به دنیا آورده است. بنابراین یک زن متوسط می تواند حدود 20 بچه به دنیا آورد. تفاوت بین 20 و 4.6 خیلی بیشتر از صفر و 4.6 است.

این موضوع نشان می دهد که اندازه خانواده هندی به خاطر عدم کنترل تولد نیست. نتیجه تحقیقات این بوده است که به دلیل فقدان تأمین اجتماعی در هند، یک مرد هندی می داند که در دوران پیری، چند سالی را بیکار خواهد بود و درآمد آنها نیز آنقدر نیست که بتوانند برای آن سالها پس انداز کنند. تنها امید آنها این است که فرزندانشان به آنها کمک نمایند.

مثالی از نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد، راجع به تفکر سیستمی

الگوی پنجره و آینه از کتاب بهتر از خوب

رهبران تراز پنج، وقتی کارها خوب پیش می رود، از پنجره به بیرون نگاه میکنند تا سهمی از موفقیت را به عامل بیرونی نسبت دهند. هم زمان در آینه هم نگاه می کنند تا اگر کارها خوب پیش نرفته است، به جای گله از بخت بد، خود را مسئول بدانند.

رفتار رهبران شرکت های طرف مقایسه وارونه بود. آنها از پنجره به بیرون نگاه می کنند تا کسی جز خودشان را پیدا کنند و مسئولیت ناکامی را به گردن او بیاویزند، اما وقتی در کاری موفق می شوند جلو آینه می ایستند و موفقیت را یکسره به خود می بندند.

مثالی از نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد، راجع به تفکر سیستمی

یوشی تسورومی در مقاله ای با عنوان مدیریت آمریکایی موضوع اصلی را فراموش کرده؛ موضوع اصلی، خود مدیریت است می نویسد: تا وقتی که مدیریت موفقیتهای یک شرکت را سریعاً به حساب خود می گذارد، ولی شکستهایش را به همان سرعت به گردن کارکنانش می اندازد، برای بهره وری پایین در صنایع تولیدی و خدماتی آمریکا هیچ علاج و درمانی نمی توان انتظار داشت.

مثالی از نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد، راجع به تفکر سیستمی

داستانی از زندگی امیرکبیر ذکر می شود: در ماه صفر سال 1267 قمری به امیر اطلاع دادند که در تهران چند تن بیمار مبتلا به آبله پیدا شده که معالجات در مورد آنها موثر واقع نشده و مرده اند. امیر که از شنیدن این خبر ناراحت و نگران شده بود، فوراً امر کرد در تمام تهران و ولایات نزدیک برنامه آبله کوبی (زدن واکسن آبله) اجرا شود تا بیماری گسترش نیابد و مردم نجات پیدا کنند. در آن روزها تزریق واکسن آبله یا هر بیماری دیگر مرسوم نبود و مردم راضی به این امر نمیشدند و از طرفی ورود چند تن مارگیر و دعا نویس در تهران و شایعه اینکه با تزریق واکسن، اجنه به آدمی راه پیدا می کند و فرد به غش مبتلا می شود، مزید بر علت شده و باعث گردید تا مردم از زدن واکسن فرار کنند.

ولی امیر دستور داد هر کس که راضی به زدن واکسن آبله نشد باید 5 تومان به صندوق دولت جریمه بدهد.

امیر تصور می کرد با این حربه می تواند مردم را راضی کند، ولی قدرت شایعات دعا نویسان و جهالت مردم بیشتر از آن بود و عده ای از مردم که توانایی پرداخت جریمه داشتند، آنرا پرداخته و کسانیکه بنیه مالی

نداشتند از ترس مأموران دولت که برای واکسن زدن به درب خانه ها می رفتند، به آب انبارها پناه برده و در آنجا پنهان می شدند و یا به خارج شهر می گریختند.

در روز 28 ماه ربیع الاول به امیر اطلاع دادند که در کل تهران و ولایات فقط سیصد و سی نفر آبله کوبیده اند.

امیر سخت نگران شد. در همین روز پاره دوزی که طفلش در اثر بیماری آبله مرده بود به نزد او آمد، امیر به جسد طفل نگریست و گفت: "ما که برای نجات بچه هایتان آبله کوب فرستادیم". پیرمرد با اندوه فراوان پاسخ

داد: "حضرت امیر، به من گفته بودند که اگر بچه را آبله بکوبم جن زده می شود". امیر فریاد کشید: "وای بر جهل و نادانی! اکنون گذشته از اینکه فرزندت را از دست داده ای باید 5 تومان هم جریمه بدهی". پیرمرد با التماس گفت: " باور کنید که هیچ ندارم". امیر دست در جیب خود کرد و 5 تومان به او داد و سپس گفت: " حکم بر نمی گردد. این 5 تومان را به صندوق دولت بپردازید". چند دقیقه بعد بقالی را آوردند که او نیز بچه

اش مرده بود. این بار دیگر امیر نتوانست تحمل کند، روی صندلی نشست و با حالی زار شروع به گریستن کرد.

در این هنگام میرزا آقا خان وارد شد. او که در کمتر وقتی امیر را در حال گریه دیده بود، علت را پرسید. ملازمان امیر گفتند که دو کودک شیر خوار پاره دوز و بقالی از بیماری آبله مرده اند. میرزا آقا خان با شگفتی گفت: "من تصور می کردم که میرزا احمد خان، پسر امیر مرده که او این چنین گریه می کند" و بعد به امیر نزدیک شد و گفت: "گریستن، آنهم اینگونه برای دوبچه شیرخوار بقال و چقال در شأن شما نیست". امیر سر برداشت و با خشم به او نگریست، آنچنان که میرزا آقا خان از ترس به خود می لرزید. امیر اشک هایش را پاک کرد و گفت: "خاموش باش. تا موقعی که سرپرستی این ملت را به عهده داریم مسئول مرگشان ما هستیم".

میرزا آقا خان آهسته گفت: "ولی خودشان بر اثر جهل آبله نکوبیده اند". امیر با صدای رسا گفت: " … و مسئول جهلشان نیز ما هستیم. اگر ما در هر روستا و کوچه و خیابان مدرسه بسازیم و کتابخانه ایجاد کنیم

دعانویسها بساطشان را جمع می کنند. تمام ایرانیها اولاد حقیقی من هستند و از این می گریم که چرا این مردم باید اینقدر جاهل باشند که در اثر نکوبیدن آبله بمیرند".

منابع:  تفکر سیستمی نوشته قاسم مختاری

Haines S. G.(1998),The Manager's Pocket Guide to System Thinking & Learning,Amherst, Massachusetts,HRD PRESS