قدرت و سیاست در سازمان

قلمرو پیروی:

محدوده ای که مادون تقاضاها و درخواستهای انجام کار را حق مافوق دانسته و به آن پاسخ مثبت می دهد. در محدوده اطاعت نیازی به اعمال نفوذ نیست اما اگر مدیر بخواهد قلمرو پیروی را گسترش دهد لاجرم باید اعمال نفوذ نماید.

نفوذ:

نفوذ فراگرد اثرگذاری بر افکار، رفتار و عواطف شخص دیگر است. این شخص ممکن است رئیس( نفوذ از پایین به بالا) کارمند( نفوذ از بالا به پایین) یا همکار( نفوذ مورب) باشد.

نتایج احتمالی اعمال نفوذ عبارتند از:

1-تعهد: طرفی که نفوذ بر وی اعمال شده با اشتیاق با درخواست اعمال نفوذ کننده موافقت می کند.

2-سازگاری و انطباق: طرفی که بر وی اعمال نفوذ شده با بی میلی خود را با درخواست اعمال نفوذ کننده سازگار می کند.

3-مقاومت: طرفی که بر وی اعمال نفوذ صورت گرفته برای عدم انجام درخواست بهانه می آورد و از انجام آن سر باز می زند.

قدرت:

از دیدگاه رابینز قدرت توان بالقوه ای است که شخص الف دارد تا بر رفتار ب اثر بگذارد طوری که ب را وا می دارد تا کار مورد نظر او را انجام دهد ( اگر غیر این بود چنین نمی کرد).

نفوذ اجتماعی:

فرایند اثرگذاری بر دیگری به طور مطلوب را نفوذ اجتماعی گویند.

رابطه قدرت و اختیار:

1-اختیار بدون قدرت: زمانی رخ می دهد که مدیر بدلیل ناسازگاری با مافوقش قدرت تنبیه ندارد.

2-قدرت بدون اختیار: فرد توانایی نفوذ دارد اما به طور مستقیم نمی تواند  قدرت را اعمال کند مانند منشی مدیران کل.

1-  اختیار توام با قدرت: شخص در این وضعیت هم قدرت دارد و هم اختیار.

*مدیر موفق کسی است که اختیارش را با قدرتش پشتیبانی کند.

نمود های قدرت در سازمان:

1-قدرت اجتماعی که به صورت برنامه ریزی، تجزیه و تحلیل عملکرد، حمایت از دیگران و ... پدیدار        می شود.

2-قدرت شخصی که به صورت استفاده از قدرت در جهت منافع شخصی ظهور می کند.

*مدیرانی که از قدرت برای منافع شخصی خود استفاده کنند تشنگان قدرت نامیده می شوند.

 منابع و پایه های قدرت:

1-قدرت سازمانی: قدرت ناشی از پست و مقام به صورت پاداش، تنبیه و مشروعیت

2-قدرت شخصی: ناشی از ویژگی های مانند مهارت، تخصص،خبرگی، کاریزماتیک و ...

تاکتیک های اعمال قدرت:

1-استدلال

2-دوستی

3-ائتلاف

4-چانه زنی و مذاکره

5-دستور مستقیم

6-توسل به مقامات عالی

7-تحریم و اعمال زور.

رفتار سیاسی:

1-استفاده از قدرت برای اثرگذاری بر تصمیم گیری در سازمان یا رفتار افراد به منظور تمرکز و دستیابی به اهداف شخصی

2-تلاش اعضای سازمان برای بسیج افراد در حمایت یا مخالفت با سیاست ها، قوانین،اهداف و یا دیگر تصمیماتی که نتایج حاصله از آنها بر کار و فعالیت و همچنین عملکرد آنها موثر بوده است.

3-آن دسته از فعالیت های که بعنوان بخشی از نقش رسمی در سازمان ضرورت ندارد ولی در امر توزیع مزایا و کاستی های درون سازمان اعمال نفوذ می نماید.

*زمانی که اعضای سازمان به قدرت خود جامه عمل بپوشانند گفته می شود سیاست مدار شده اند.

انواع رفتار سیاسی:

1-مشروع:

سیاست های عادی روزانه(شکایت کردن به سرپرست، تشکیل ائتلاف، رعایت نکردن سلسله مراتب و...).

2-نامشروع:

 که باعث نقض قوانین و مقررات می شود مانند اغتشاش، نپوشیدن لباس کار و...

عوامل موثر بر رفتار سیاسی در سازمان:

1-عوامل فردی

 مانند خود نظارتی، کنترل درونی، ریاست طلبی، سرمایه گذاری در سازمان، انتظار موفقیت، داشتن موقعیت شغلی جایگزین و ...

2-عوامل سازمانی

مانند تخصیص مجدد منابع، اعتماد کم، ابهام در نقش، سیستم ارزیابی عملکرد نامشخص، مدیران قدیمی خودخواه و ...

قواعد سیاسی حاکم بر سازمانها:

1-اتوکراسی: حکومت مطلقه یک نفر( دیکتاتوری)

2-تکنوکراسی( حکومت افراد متخصص)

3-بوروکراسی( حکومت قوانین، مقررات و مکتوبات)

4-دموکراسی:

-مستقیم( همه افراد با هم تصمیم می گیرند)

-نماینده( نمایندگان منتخب به نیابت تصمیم می گیرند).

رابطه رفتار سیاسی و تمرکز:

از آنجا که رفتار سیاسی برای فرد هزینه دارد معمولا به صورت گزینشی روی می دهد. در سازمانهای که قدرت متمرکز است کمتر روی می دهد چرا که در سازمانهای بوروکراتیک مجالی برای ائتلاف وجود ندارد.

آیا وجودرفتار سیاسی برای سازمان مفید است؟

وجود رفتار سیاسی در حد کم و در حد زیاد برای سازمان مضر است چون در حالت اول فرد به کندی ارتقا می یابد و در حالت دوم نیز فرد به خود خدمتی محکوم شده و حیثیت و اعتبارش به خطر می افتد لذا سطح متوسط آن برای ادامه حیات سازمان مفید است.

تعارض سازمانی

تعارض سازمانی:

1-رابینز:  فرایندی که در آن  نوعی تلاش آگاهانه به وسیله شخص الف انجام می گیرد تا تلاشهای شخص ب را خنثی کند البته از طریق سد کردن راه او، که در نتیجه ب در مسیر نیل به هدف مستاصل  می شود و الف بر میزان منافع خود می افزاید.

2- تامپسون: هر رفتاری که از جانب اعضای یک سازمان به منظور مخالفت با سایر اعضا سر بزند.

3- توماس: شرایطی که در آن مسائل مورد توجه دو طرف ناسازگار و ناهماهنگ به نظر می رسد.

4- در تعارض یک دسته فکر می کنند که دسته دیگر اثرات منفی می گذارند یا قرار است اثرات منفی به بارآورند.

دیدگاه های مختلف نسبت تعارض:

1-دیدگاه سنتی یاکلاسیک:

 مطابق این نظر تعارض بطور کلی برای سازمان بد است و باعث کاهش اثربخشی سازمان می شود بنابراین باید از آن اجتناب کرد و صرفاً به علت های ایجاد آن توجه نمود.

2-دیدگاه روابط انسانی:

 تعارض به طور طبیعی و  غیر قابل اجتناب در سازمان به وجود می آید و الزاما مخرب نیست و به صورت بالقوه می تواند مثبت عمل کند.

3-دیدگاه تعامل گرایان :

 نه تنها تعارض برای سازمان بد نیست بلکه وجود آن برای سازمان واجب است چرا که موجب تحرک و خلاقیت در سازمان شده و سازمان را از رکود خارج می کند.

نکته: مدیر باید تعارض سازنده ایجاد کند از طریق:

-   ارتباطات( تحریف و دستکاری پیامها و اخبار و انتشار آن از کانالهای غیر رسمی مانند شایعه)

-   عدم تجانس( اضافه کردن فردی متناوب به اعضای گروه برای ایجاد تحرک، به این فرد طرفدار شیطان   می گویند).

-        رقابت (ایجاد رقابت بین گروهها مثل در نظر گرفتن جایزه برای گروه نمونه).

منابع ایجاد تعارض در سازمان:

1-وابستگی متقابل وظیفه

2-وابستگی یک جانبه( چون توازن قدرت را بر هم می زند)

3-تفکیک افق بیش از حد واحدها( چون منجر به اهداف و گرایش های سازمانی متفاوت در بین واحدها   می شود).

4-رسمیت کم( رسمیت کم ابهام ایجاد می کند).

5-وابستگی به منابع مشترک

6-عدم تجانس اعضا( از نظر تحصیلات، سن ، جنسیت و ...)

7-نارضایتی از نقش

8-عدم تناسب پست سازمانی با مقام و منزلت افراد

9-تفاوت در معیارهای ارزشیابی و سیستم پرداخت.

انواع تقسیم بندی های تعارض:

1-تعارض بر حسب طرفین و افراد درگیر:

- تعارض درون فردی:

هنگامی رخ می دهد که بین خواسته ها، انتظارات و اهداف یک فرد ناسازگاری باشد. و به 3 شکل ظهور     می کند:

خواست- خواست، (انتخاب از بین دو خواسته مطلوب طوری  که انتخاب یک منجر به محرومیت از دیگری شود مانند رفتن به دانشگاه و انتخاب شغل)

اجتناب- اجتناب( انتخاب بین دو چیز نامطلوب مانند بیکاری و رفت به سربازی)

 خواست- اجتناب( انتخاب بین یک خواسته که یک جنبه مطلوب و یک جنبه نامطلوب داشته باشد مانند پرش از ارتفاع)

-تعارض میان فردی: تعارض میان دو یا چند نفر

-تعارض درون گروهی: زمانی رخ می دهد که گروه بر فرد برای تطابق با هنجارها فشار وارد می کند.

-تعارض میان گروهی:

زمانی رخ می دهد که بین دو یا چند گروه  ناسازگاری بوجود آید.

-تعارض میان سازمانی:

 به آن رقابت نیز می گویند و شکل مطلوبی از تعارض است چرا که باعث تولید محصول بهتر، کاهش قیمت و ... در سطح یک کشور می شود.

2-تعارض از نظر نتیجه و پیامد:

-تعارض سازنده یا کارکردی یا مفید:

این نوع تعارض حامی هدفهای گروه است و عملکرد را بهبود می بخشد.

-تعارض مخرب یا ویرانگر یا غیر کارکردی یا غیر مفید:

 این نوع تعارض مانع دستیابی گروه به اهداف و عملکرد بهتر می شود.

نکته: ملاک تشخیص سازنده یا مخرب بودن تعارض عملکرد گروه است.

رابطه تعارض با عملکرد:

اگر سطح تعارض بسیار کم یا بسیار زیاد باشد تعارض مخرب است و باعث کاهش عملکرد می شود اما اگر تعارض در سطح متوسط باشد، سازنده و باعث بهبود عملکرد می شود.

فرایند تعارض:

1-مخالفتهای بالقوه:

اشاره به شرایطی دارد که باعث بروز تعارض می شود مانند ارتباطات، ساختار و متغیرهای شخصی.

2-بروز تعارض:

اگر شرایط مرحله اول تحقق پیدا کند یعنی توسط یکی از طرفین درک شده و یا یکی از طرفین از تعارض صدمه ببیند، در او اضطراب، تنش، استیصال و حس کینه توزی ایجاد کند.

3-رفتار:

در این مرحله یکی از اعضای گروه دست به اقدام عملی زده و موجب ناکامی دیگری در رسیدن به هدف    می شود. در این مرحله تعارض آشکار می شود.

4-نتیجه:

 نتیجه تعارض آشکار شده یا سازنده است( موجب بهبود عملکرد گروه می شود) و یا ویرانگر  است ( سد راه گروه در رسیدن به اهداف است).

استراتژی یا سبک های مدیریت و حل تعارض:

1-رقابت:

در این سبک یکی از طرفین سعی می کند مساله را به نفع خود تمام کرده و در صدد تامین منافع خود     می باشد. همچنین استراتژی او برد- باخت است.

شرایط استفاده از این روش:

- وضع اضطراری باشد

- نیاز به اقدام  سریع و  قاطع باشد

-  حق با شما باشد

- طرف مقابل اهل سوء استفاده باشد.

-نوع کار عادی باشد.

2-همکاری:

 در این سبک گروههای درگیر سعی می کنند تا خواسته طرف مقابل را تامین کنند در قالب همکاری و تشریک مساعی. در این سبک راه حل ارائه شده به نفع تمام گروهها بوده و استراتژی برد – برد است. شرایط استفاده از این روش:

- هر دو دیدگاه اهمیت داشته باشد

- هدف یادگیری باشد

- هنگامی که بدنبال دستیابی به توافق عمومی باشد.

3-اجتناب:

در این سبک یک از طرفین درگیر خود را کنار می کشد یا تعارض را سرکوب می کند و از طرف مقابل فاصله می گیرد. شرایط استفاده از این روش:

- موضوع کم اهمیت باشد

- مسائل پیش رو مهم تر باشد

-بخواهد به طرف مقابل آرامش دهد

- مسئله مورد اختلاف حاشیه ای باشد.

4-گذشت یا ایثار:

 در این سبک یک طرف از خود گذشتگی می کند و  منافع طرف مقابل را بر منافع خود ترجیح می دهد و هدف مقابله با قطع روابط دو طرف است. شرایط استفاده از این روش:

- هدف تامین رضایت دیگران باشد

- هدف کسب اعتبار اجتماعی باشد

- هدف داشتن پایگاه معقول باشد.

5-مصالحه یا سازش:

هر دو طرف کوتاه می آیند. در مصالحه برنده یا بازنده وجود ندارد. شرایط استفاده از این روش:

- فرد دریابد که راه نادرست می رود

- اهمیت مسئله برای دیگران زیاد باشد

- جلوی ضرر بیشتر را گرفتن.

نکته:بهترین سبک وجود ندارد بلکه با توجه به وضعیت و شرایط سبک مناسب انتخاب می شود.

مذاکره:

یکی از تکنیک های که به منظور حل تعارض بکار می رود مذاکره است. مذاکره فرایندی است که در آن دو طرف یا دو گروه از طریق گفتگو سعی در تامین منافع خود دارند.

استراتژی های مذاکره:

الف ) استراتژی های مذاکره مستقیم:

در این نوع استراتژی، مذاکره به صورت مستقیم و بدون واسطه انجام می شود. اشکال این نوع استراتژی عبارتند از:

1-مذاکره برد-باخت( مذاکره توزیعی): در این نوع  مذاکره موفقیت یک طرف به قیمت زیان  طرف دیگر حاصل می شود. این نوع مذاکره موجب دشمنی و کینه توزی است چون یکی از طرفین زیان می بیند.

2-مذاکره بدون باخت(مذاکره تلفیقی): در این نوع مذاکره خواسته های هردو طرف تامین می شود و نوعی رابطه بلندمدت بین طرفین ایجاد می شود. به اصطلاح استراتژی برد – برد بر این نوع مذاکره حاکم است.

ب) استراتژی های مذاکره از طریق شخص ثالث:

زمانی که مذاکره  مستقیم به بنبست برسد و نتواند مسئله را حل کند از شخص ثالثی به اشکال ذیل استفاده     می شود:

1-واسطه :

شخص بی طرفی از طریق استدلال، تشویق و ترغیب طرفین درگیر، ارائه راه حل را تسهیل می کند. موفقیت این روش به شرایط بستگی دارد و اگر برخورد شدید نباشد و طرفین پنداشت خوبی از شخص واسطه داشته باشند موفق خواهد بود.

2-داور:

 شخصی که می تواند دستور به توافق بدهد. موفقیت داور بستگی به میزان پایبندی طرفین به مقررات دارد. مزیت داور بر واسطه این است که سریع به نتیجه می رسد.

3-رابط:

شخص ثالثی که ارتباطات غیر رسمی بین طرفین درگیر برقرار می نماید. رابط شبیه به واسطه است اما با این تفاوت که رابط بعنوان وسیله ارتباطی بکار گرفته شده و بیشتر در پی حقیقت یابی است و از طرفین درگیر می خواهد پیشنهاد های خود را ارائه دهند، پیشنهاد های که باعث ایجاد توافق شود.

4-مشاور:

شخص ثالثی که خودش راه حل ارائه نمی دهد بلکه تلاش می کند تا طرفین خودشان به توافق برسند و در ارائه راه حل آنها را یاری می دهد.

فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی:

1-از دیدگاه رابینز فرهنگ سیستمی از استنباط های مشترک است که اعضا نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از هم می شود.

2-فرهنگ سازمانی باورها و ارزشهای حامی بر یک سازمان است که رفتار کارکنان یک سازمان را هدایت       می کند.

3-فرهنگ تعیین کننده رفتار، پندار و کردار انسان و روش درک او از جهانی  است که در آن زندگی       می کند.

4-فرهنگ کلیه آموخته ها و عاداتی که یک انسان بعنوان عضو جامعه اخذ می کند.

5-فرهنگ سازمانی تشریح کننده رفتار، تفکر، ارزش، نگرش، عادت ، نماد، رسوم، انتظارات و توقعات مشترک کارکنان سازمان است.

6-هافستد فرهنگ سازمانی را بعنوان یک برنامه فکری معرفی می کند.

1-  ارزشهای غالبی که بوسیله سازمان حمایت می شود.

8-فرهنگ شخصیت سازمان است.

انواع فرهنگ در سازمان:

1-فرهنگ حاکم:

 نمایانگر ارزشهای اصولی است طوری که اکثریت اعضای سازمان در آن مشترک و سهیم هستند.

2-خرده فرهنگ:

 که به آن فرهنگ فرعی نیز گفته می شود عبارت است از ارزشهای که مورد قبول و احترام بخشی از سازمان است البته علاوه بر ارزشهای فرهنگ حاکم.

فرهنگ قوی و فرهنگ ضعیف:

ارزشهای اصلی سازمان که به مقیاس وسیع مورد قبول همگان قرار دارد معرف فرهنگ قوی است. هرچه اعضای سازمان ارزشهای اصلی را بیشتر بپذیرندو تعهد بیشتری به آنها داشته باشند فرهنگ قوی تر می شود. فرهنگ ضعیف عکس حالت فوق است.

نکته: اهمیت اصلی فرهنگ برای سازمان اثرگذار بر رفتار است. همچنین فرهنگ نقش های مانند تعیین مرز سازمان، احساس هویت دادن به اعضا، ایجاد تعهد نسبت به سازمان، ثبات و پایداری در سیستم، عامل کنترل، اتصال اعضای سازمان به هم و... را در سازمان بازی می کند.

معایب فرهنگ:

1-اگر ارزشهای مشترک اعضای سازمان با ارزشهایی که موجب افزایش اثربخشی می شود، مغایر باشد فرهنگ بعنوان یک قلم بدهی در ترازنامه سازمان است.

2-مانعی بر سر راه تغییر

3-مانعی بر سر راه نیروی کار ناهمگون( نیروی کار از نژاد، جنسیت، قومییت مختلف)

4-مانعی بر سر راه ادغام و تغییرات ساختاری.

شیوه پیدایش فرهنگ:

1-تجربیات  گذشته

1-  اصول مورد قبول بنیانگذاران و موسسان.

شیوه های حفظ فرهنگ:

1-اقدامات مدیریت عالی

2-گزینش نیروی انسانی

2-  جامعه پذیری کارکنان( راههای برای وفق دادن کارکنان با فرهنگ سازمان).

سطوح فرهنگ سازمانی:

1- سطح فوقانی که در این سطح فرهنگ سازمانی شامل رفتارها، مراسم و تشریفات، علائم و نمادهای فیزیکی است.

2-سطح میانی که شامل هنجارها، باورها، ارزشها و نگرش ها است که مکانیزمی انگیزشی برای اعضای سازمان بحساب می آید.

3-این سطح عمیق ترین سطح فرهنگ سازمانی است و شامل مفروضات و اعتقادات اساسی و وجه تمایز سازمان از سایر سازمانها بشمار می رود.

عناصر و اجزای تشکیل دهنده فرهنگ سازمانی:

1-مفروضات اساسی( نگرش و طرز تفکر اعضا)

2-ارزشها( بایدهای درون سازمان و نشان دهنده چیزهای که سازمان بدان اهمیت می دهد)

3-هنجارها( راهنمای نحوه  عمل کردن در یک موقعیت خاص)

4-سنت و تشریفات( ساختار، رویه ها، قوانین، ابعاد فیزیکی)

عوامل اثر گذار بر فرهنگ سازمانی:

1- عوامل بیرونی مانند محیط طبیعی، تکنولوژی، رقبا، مشتریان، تحولات سیاسی و اجتماعی و ...

2-  عوامل درونی مانند مدیریت، ساختار سازمانی، ارزیابی عملکرد و ...

کارکنان چگونه فرهنگ را یاد می گیرند؟

1-  دوره توجیهی رسمی

2-  داستانها

3-  شعائر( آداب و رسوم)

4-  نمادهای فیزیکی

5-  زبان.

مدیریت فرهنگ:

یعنی آیا فرهنگ قابل تغییر است؟ مدیریت فرهنگ الزاما تغییر فرهنگ نیست، اگر فرهنگ کنونی مناسب باشد مدیریت فرهنگ یعنی تثبیت کننده آن اما اگر فرهنگ مناسب نباشد باید تغییراتی مطلوبی در آن ایجاد کنیم. البته این امر یک پروسه بلندمدت است.

تجزیه و تحلیل فرهنگی:

بررسی و ارزیابی فرهنگ فعلی، مقایسه بین فرهنگ فعلی و فرهنگ مطلوب،  ارزیابی شکاف موجود بین دو وضعیت موجود و مطلوب و تعیین اینکه چه عناصری باید تغییر کند.

جو سازمانی به دیدگاههای سازمانی، اقدامات و روشهای رسمی و غیر رسمی اطلاق می گردد

تعریف جو سازمانی:

1-ادراک کارکنان از محیط عمومی کار خود که ناشی از سازمان رسمی، سازمان غیر رسمی، افراد، رهبران و گروهها می باشد.

2-ادارک کارکنان از سازمانی که در آن کار می کند براساس شاخص های مختلفی مانند استقلال ،پاداش، ساختار و...

تفاوت فرهنگ سازمانی و جو سازمانی:

1-از نظر ثبات : یعنی دوام جو سازمانی کمتر از فرهنگ سازمانی است.  جو سازمانی در کوتاه مدت قابلیت تغییر دارد اما فرهنگ در بلند مدت و به سختی قابل تغییر است. بعنوان مثال جو می تواند با تغییر مدیریت بوجود می آید و با تغییر در مدیریت نیز از بین می رود و جو دیگری حاکم می شود.

2-فرهنگ ارزشها، اعتقادات مشترک و هنجارها را در بر می گیرد اما جو سازمانی ادراک مشترک افراد از رفتار است.

3-جو سازمانی از سطح فرد آغاز می شود و به سوی جمع تسری پیدا می کند ولی فرهنگ سازمانی وابسته به جمع است و بر فرد تاثیر می گذارد.

تغییر و تحول سازمانی

تغییر و تحول سازمانی:

چرا نیازمند ایجاد تغییر هستیم؟

از آنجا که سازمانها به محیطی پویا و در حال تغییر روبه رو هستند از طریق انجام یکسری تغییرات باید خود را سازگار کنند تا بتوانند به حیات خود ادامه دهند.

انواع تغییر:

1-تغییر برنامه ریزی شده:

تغییری که در نتیجه تلاش عاملان تغییر ایجاد می شود و هدف آن بالا بردن توانایی سازمان در تغییر رفتار کارکنان به منظور تطبیق با تغییرات محیطی است.

2-تغییر برنامه ریزی نشده:

این نوع تغییر به صورت تصادفی و بدون تلاش عاملان تغییر انجام می شود مانند اعتصابات کارگری.

نکته: در علم مدیریت تغییر برنامه ریزی شده مورد توجه است.

نیروهای ایجاد کننده تغییر:

1-نیرو های بیرونی یا خارجی: مانند فناوری، ویژگی های جمعیت شناختی، ویژگی های بازار و فشارهای اجتماعی و سیاسی و ...

2-نیروهای درونی یا داخلی: مانند مسائل نیروی انسانی، تصمیمات مدیریت و ...

عوامل تغییر:

افرادی که مسئولیت فرایند تغییر و تحول را بر عهده دارند مانند مدیر، کارمند متخصص، مشاور و ...

دیدگاه های نسبت به تغییر:

1- استعاره آبهای روان:

بیان می دارد که سازمان مثل یک کشتی بزرگ در دریای آرام است و تغییر در این شرایط مثل یک طوفان موقتی است که یک آشفتگی در سفر آرام پیش می آورد.

2- استعاره آبهای خروشان:

بیان می کند که سازمان مانند قایق کوچک در دریای خروشان است که تغییر در آن یک فرایند مستمر و مداوم است.

انواع مقاومت در برابر تغییر:

1-مقاومت سازمانی:

سازمانها بر حسب طبیعت خود محافظه کار هستند بنابراین به صورت فعال در برابر تغییر مقاومت می کنند. مهمترین ویژگی های مقاومت سازمانی شامل: هنجارهای گروه، مکانیزم ساختاری،تهدید متخصصان، قدرت مدیران، شیوه تخصیص منابع.

2-مقاومت  فردی:

ناشی از ویژگی های شخصیتی افراد است مانند انگیزش، ادراک، نیاز، عادت، امنیت، عوامل اقتصادی و ...

راهبرد های غلبه بر تغییر:

1-آموزش و ارتباطات: باید با اعضای سازمان ارتباط برقرار نمود و علت ایجاد تغییر را برای آنها تفسیر نمود.

2-مشارکت: افراد را در ایجاد تغییر مشارکت دهیم.

3- معامله: در برابر دادن چیزی  به افراد آنها را با خود همراه کنیم.

4- در نظر گرفتن تسهیلات مانند  مرخصی با حقوق، پاداش و ..

5- افراد را دستاویز قرار دادن: مانند تحریف واقعیت از طریق شایعه با هدف مطلوب جلوه دادن تغییر.

6- استفاده از زور مانند تهدید به اخراج، تغییر پست، تنزل مقام و .

تعریف توسعه سازمانی:

فعالیتی است برای تسریع تغییرات گسترده و بلندمدت یا بعبارت دیگر تلاش برای کمک به اعضای سازمان توسط یک تغییر برنامه ریزی شده.

نوع شناسی تغییر:

1-تغییر انطباقی:

پایین ترین سطح تغییر است و شامل ارائه مجدد یک شیوه شناخته شده برای انجام کار است. در این نوع تغییر میزان پیچیدگی، هزینه، عدم اطمینان و مقاومت در برابر تغییر پایین است.

2- تغییر ابداعی و بنیادی:

 ارائه یک شیوه عمل جدید برای کل صنعت که در آن میزان پیچیدگی، عدم اطمینان و مقاومت در برابر تغییر بسیار بالا است.

3-تغییرابداعی:

ارائه یک شیوه عمل جدید برای سازمان در این شیوه میزان پیچیدگی، هزینه، عدم اطمینان و مقاومت در برابر تغییر متوسط است.

فراگرد تغییر از نظر کرت لوین:

1-  خروج از انجماد:

2-   خارج شدن از حالت تعادل کنونی که به 3 شیوه ذیل صورت می گیرد:

الف) نیروهای وادارنده، رفتار را از حالت موجود خارج می کنند.

ب) نیرو های بازدارنده حرکت از تعادل موجود را کاهش می دهند.

ج) ترکیبی از 2 روش بالا

2- تغییر و تمرین رفتار جدید:

در این مرحله الگوی رفتار جدید یا روش جدید به کارکنان ارائه می شود و باید سعی نمود کارکنان آن را یاد بگیرند برای انجام این کار می توان از افراد خبره ، مربیان یا افراد صاحب نفوذ استفاده کرد.

3-  تثبیت رفتار جدید:

 هدف این مرحله با ثبات کردن حالت جدید به وسیله تعادل نیروهای وادارنده و بازدارنده است. اگر این مرحله انجام نشود تغییر برای مدت کوتاهی دوام می آورد و کارکنان سعی می کنند به حالت اول برگردند بنابراین باید کاری کرد که رفتار جدید برای کارکنان عادی شود.

شیوه های استقرار یک برنامه جدید:

1-اقدام: مدیر برای ایجاد تغییر مورد نظر باید حمایت های لازم را بدست آورد.

2-مشارکت: یعنی کسانی که برنامه تغییر بر آنها تاثیر دارد مورد مشارکت قرار گیرند.

3- ترغیب: پذیرش افراد را بدست آورد.

4- دستور: مدیر به کارکنان برای انطباق با تغییر دستور بدهد.

رهبری

رهبری:

رهیافت های عمده در مطالعات رهبری:

- رهیافت صفات مشخصه:  متمرکز بر ویژگی های شخصی و شخصیتی رهبر دارد و معتقد است که رهبران دارای ویژگی های منحصربفردی مانند هوش بالا، خلاقیت، قدرت بیان، اعتماد به نفس و ... هستند.

- رهیافت رفتاری: متمرکز بر رفتار رهبر در برخورد با زیردستان است.

- رهیافت اقتضایی: تمرکز بر سازگاری میان رفتار رهبر و شرایط وضعیتی دارد.

- رهیافت جاذبه های استثنایی: متمرکز بر بصیرت، الهام بخشی و صفات نیرو بخش رهبران استثنایی است.

- رهیافت وظیفه ای: متمرکز بروظایف رهبر در شرایط و وضعیت های مختلف است.

تئوری های مربوط به رهیافت صفات مشخصه:

1-تئوری ابر مرد:

مطابق این نظریه رهبران بزرگ متولد می شوند و از زمان تولد مقدر شده که رهبر شوند و صفات رهبری و ویژگی های رهبر با تولد او بنا می شود.

2-تئوری سیر اجتماعی و روح زمان:

مطابق این نظریه نیروهای اجتماعی، جنبش های اجتماعی و حوادث در طول تاریخ رهبران را می سازد.

تتوری های مربوط به رهیافت رفتاری:

1- مطالعات دانشگاه اهایو:

هدف این تحقیقات شناسایی ابعاد مستقل رفتار رهبر بود که سرانجام رفتار رهبر  به 2 بعد تقسیم شد. بعد اول ابتکار عمل( یعنی نقش های که رهبر و زیردستان برای دستیابی به اهداف ایفا می کنند) بعد دوم رعایت حال دیگران ( یعنی ایجاد احترام متقابل و اعتماد بین مدیر و زیردست). اگر مدیر در ابتکار عمل  نمره بالا کسب کند عملکرد خوبی خواهد داشت و اگر در بعد رعایت حال دیگران نمره بالایی کسب کند رضایت مندی کارکنان بهتر خواهد بود.

2- مطالعات دانشگاه میشیگان:

این تحقیق با هدف تعیین ویژگی های رفتاری رهبران و رابطه آن با عملکرد صورت گرفت. آنها نیز 2 بعد رفتار رهبر در برخورد با زیردستان را مورد توجه قرار دادند. بعد اول توجه به تولید یا تولید مداری و بعد دوم توجه به کارکنان یا کارمند مداری. اگر رهبر تولید مدار باشد عملکرد و بازدهی آن بیشتر می باشد و اگر کارمند مدار باشد رضایت شغلی کارکنان بیشتر می شود.

3-تحقیقات اسکاندیناوی:

از آنجا که دنیا در حال تغییر و تحول است محدود کردن رفتار رهبر در قالب 2 بعد توجه به کار و توجه به افراد درست نیست بلکه باید بعد سومی مانند پیشرفت گرایی را نیز به این ابعاد اضافه کنیم.آنها معتقدند که بعد سوم به اثربخشی رهبر مربوط شده و زیردستان را نیز بیشتر راضی می کند.

4-سبک سنج مدیریتی بلیک و موتان:

توسط بلیک و موتان ارائه شد. آنها بر اساس تحقیقات دانشگاه اوهایو و میشیگان شبکه مدیریت راطبق دو بعد توجه به افراد و توجه به تولید ترسیم کردند . که برروی محور عمودی توجه به کارکنان و بر روی محور محور افقی توجه به تولید قرار دادند که در مجموع 81 سبک رهبری ارائه شد که مهمترین آن 5 وضعیت به شرح ذیل است . 

حالت 1-1 :‌ مدیریت نامحسوس :‌ کمترین قدرت اعمال شده و کارها بدون نظارت مدیران انجام         می شود همچنین در این وضعیت حداقل تلاش برای انجام کار صورت می گیرد تا حدی که عضویت در سازمان خدشه دار نشود.

حالت 9-1 :‌ مدیریت باشگاهی :‌ توجه به افراد بالا و جو صمیمی بر سازمان حاکم است .در این وضعیت توجه به نیروی کار در حداکثر و توجه به تولید در اقل است.

حالت 1-9 :‌ مدیریت استبدادی( وظیفه مدار) : افراد در این وضعیت وسیله انجام کار هستندبدین معنا که حداقل توجه به نیروی انسانی و درمقابل آن حداکثر توجه به تولید و انجام کار است.

حالت 9-9 : مدیریت تیمی یا گروهی :‌ کارها بوسیله افراد متعهد و بر مبنای احترام متقابل انجام می شود. ( بهترین حالت )

حالت 5-5 : مدیریت انسانی و سازمانی( میانه رو) :‌ یعنی بطور همزمان به عملکرد سازمان و روحیه کارکنان توجه می شود و بازدهی سازمان از طریق توازن بین روحیه و انجام کار امکانپذیر است.

5-سیستم های مدیریتی لیکرت:

‌توسط لیکرت و همکارانش ارائه شد که نتیجه تحقیقات آنها چهار سبک به شرح ذیل است :

1. سیستم یک یا آمرانه :‌ مدیر اعتماد و اطمینان به زیر دستان ندارد، بیشتر تصمیمات در سطح بالای سازمان اتخاذ می شود، زیر دستان مکلف به اجرای دستور هستند، پاداش بر اساس ارضای نیاز جسمی و ایمنی داده می شود و کنترل متمرکز است.

 2.دلسوزانه :‌ مدیر اعتماد و اطمینان نسبی به زیر دستان دارد، ‌ارتباط مافوق و مادون بر اساس ترهم و دلسوزی است، تفویض اختیار در حد ضعف انجام می شود ، سازمان غیر رسمی تشکیل می شود اما قدرت زیادی در مقابل سازمان رسمی ندارد .

 3. مشاوره ای :‌ مدیر اعتماد و اطمینان قابل ملاحظه ای اما نه بطور کامل به زیر دستان دارد و معمولاً ارتباطات در سلسله مراتب دو طرفه است، تفویض اختیار بیشتر صورت می گیرد و سازمان غیر رسمی از اهداف سازمان رسمی حمایت می کنند

4. مشارکتی :‌ اعتماد و اطمینان نسبتاً کامل است، تصمیم گیری در سطح سازمان پخش می شود ( عدم تمرکز )‌ و تمام نیروها کوشش خود را برای کسب اهداف بکار می گیرند .

تئوری های مربوط به رهیافت اقتضایی:

1-تئوری اقتضایی فیدلر:

طبق این تئوری اثر بخشی رهبر بستگی به موقعیت دارد و بعضی از رهبران ممکن است دریک وضعیت        اثر بخش و در موقعیت دیگر اثر بخش نباشند. فیدلر موقعیت های رهبری را به سه دسته تقسیم می کند :‌

الف) رابطه رهبر و عضو

ب)ساختار وظیفه

ج) قدرت مقام

او با ادغام این سه موقعیت  8 وضعیت را ارائه نمود که مدیر از یکی از آنها استفاده می کند. نتایج آن به این صورت است که اگر موقعیت بسیار نامطلوب و یا بسیار مطلوب باشد رهبری وظیفه مدار اثر بخش تر است اما اگر موقعیت تا اندازه ای مطلوب و یا تا اندازه ای نامطلوب باشد سبک انسان مدار یا رابطه مدار مناسب است.

2- تئوری مسیر – هدف:

توسط رابرت هاوس و مارتین ایوانز ارائه شد.مطابق این نظریه مدیران باید هدفها را تعیین و همچنین مسیر رسیدن به اهداف را نیز مشخص کنند. سبک های رهبری در این تئوری شامل دستوری، مشارکتی، حمایتی، توفیق گرایی است که متناسب با ویژگی های مرئوسین و ماهیت کار از آنها استفاده می شود.

3-نظریه رهبری وضعیتی بلانچارد:

توسط بلانچارد ارائه شد این نظریه بیان می کند سبک رهبری باید بر اساس ویژگیهای پیروان باشد یعنی    بر اساس میزان توانایی و تمایل کارکنان سبک رهبری انتخاب شود . افراد بر اساس توانایی و تمایل به چهار دسته تقسیم می شود که باید متناسب با هر دسته یک سبک رهبری بکار گرفته شود :‌

الف) افراد توانایی و تمایل ندارند که باید سبک رهبری دستوری باشد

 ب)  افراد توانا هستند اما تمایل ندارند که سبک رهبری باید استدلالی ، تشویقی یا اقناعی باشد .

 ج)  افراد تمایل دارند اما توانایی ندارند که سبک رهبری باید حمایتی باشد .

د) افراد هم توانایی و هم تمایل دارند که سبک تفویضی است .

4-الگوی رهبری مشارکتی:

توسط ویکتور وروم و فیلیب یتان ارائه شد. این الگو بیانگر رفتار رهبری و نحوه مشارکت اعضا در      تصمیم گیری است. آنها معتقدند رفتار رهبر باید متناسب با نوع کار( یکنواخت یا غیر یکنواخت) تغییر کند.آنها بر حسب موقعیت 5 شیوه رهبری را ارائه نمودند:

-خودکامه1: فرد با توجه به اطلاعات موجود مساله را حل کرده و تصمیم می گیرد.

-خودکامه2: فرد اطلاعات لازم را از زیردستان گرفته اما خودش تصمیم می گیرد.

-مشاوره ای 1: فرد با برخی از زیردستان مساله را مطرح و بدون جمع کردن آنها نظرشان را اخذ اما خودش تصمیم می گیرد.البته این تصمیم ممکن است منعکس کننده نظر زیردستان باشد.

-مشاوره ای 2: فرد با زیردستان تشکیل جلسه می دهد و مساله را با آنها در میان می گذارد و نظرات و پیشنهادات آنها را اخذ و خودش تصمیم می گیرد. ممکن است تصمیم منعکس کننده نظر زیردستان باشد یا نباشد.

-گروهی: فرد با زیردستان تشکیل جلسه داده تا همگی در حل مسئله مشارکت کنند. و تصمیم به صورت توافقی اخذ می شود.

5- تئوری تبادل نظر رهبر با اعضا:

توسط جورج گرائن امریکایی و همکارانش ارائه شد. آنها براساس متفاوت بودن رفتار رهبر با افراد گوناگون این تئوری را ارائه دادند. مطابق این نظریه رهبر در اثر فشار زمانه می کوشد تا با گروه کوچکی از زیردستان رابطه ویژه برقرار کند. او یک گروه صمیمی تشکیل می دهد و آن را گروه غیر رسمی  یا خودمانی می نامند و سایر اعضای سازمان را گروه رسمی یا غیر می داند. بنابراین رهبر بین اعضای سازمان فرق قائل شده که نتیجه آن رضایت مندی بیشتر، عملکرد بهتر و جابه جایی کمتر گروه خودمانی در قیاس با سایر اعضا است.

تئوری های مربوط به رهیافت جاذبه های استثنایی:

1-نظریه رهبری کاریزماتیک:

اگر پیروان رفتار خاصی را از رهبر ببینند توانایی های قهرمانانه به او نسبت می دهند. این نوع رهبران دارای ویژگی های مانند اعتماد به نفس بالا، قدرت بیان، رفتارهای نامعمول؛ عامل تغییر، خطر پذیر، داشتن هدفهای آرمانی هستند و دارای جذبه خاصی می باشند. این نوع رهبران در مرحله بحران برای سازمان مفید هستند اما پس از رفع بحران مشکل سازند چون سعی می کنند نظر خود را بر کرسی بنشانند و به حرف کسی گوش نمی دهند.

انواع پیروان:

1-پیروان بیگانه شده: افراد مستقل و منتقد که خود را از سازمان جدا می دانند.

2-گوسفند صفت: مانند برده کار می کنند.

3-بله قربان گو: افرادی که خود را وابسته نشان داده و به تقویت دیدگاه رهبران می پردازنند و برای سازمان بسیار خطرناک هستند.

4-راضی به وضع موجود: محتاط و محافظه کارند

5-پیروان موثر:  در کلیه مسائل سازمان به صورت فعال مشارکت می کنند و بهترین نوع پیروان هستند.

2- نظریه رهبران عمل گرا و رهبران تحول گرا:

رهبران عمل گرا پیروان خود را هدایت می کنند و آنها را برای تامین هدف های سازمان تحریک می کنند اما رهبران تحول گرا کاری می کنند که پیروان از جان مایه بگذارند و باعث اثر گذری عمیق بر سازمان     می شوند که نتیجه ن اوج ترقی سازمان است.

- رهیافت های وظیفه ای در رهبری:

1-رهبر بعنوان مجری

2-رهبر بعنوان برنامه ریز

3-رهبر بعنوان سیاست گذار

1-  رهبر بعنوان متخصص

2-  رهبر بعنوان داور

3-  رهبر بعنوان شبه پدر

4-  رهبر بعنوان سپر بلا

دیدگاهها جدید رهبری

1-نظریه اسنادی رهبری:

مطابق تئوری اسناد افراد می کوشند که روابط علت و معلولی میان پدیده ها را درک کنند.آنها افراد          بافراست، ساعی، کوشا، با انگیزه و جاه طلبی بالا را شایسته رهبری می دانند. همچنین آنها سطح بالای عملکرد را به شیوه رهبری نسبت می دهند یعنی موفقیتها را به حساب رهبری می گذارند و بلعکس.

2-جایگزین های رهبری:

جایگزین های رهبری عواملی هستند که اثرگذاری و اعمال نفوذ رهبر را خنثی می کنند و رهبری را به یک امر غیر ضروری تبدیل می نمایند . این عوامل عبارتند از:

-       ویژگی های زیردستان مانند تجربه،آموزش، تخصص و بی تفاوت بودن به پاداش و...

-  ویژگی های کار مانند کار بدون ابهام، کاری که موجب رضایت مندی کارمند است و ...

-  ویژگی های سازمانی مانند هدفهای رسمی، قوانین و مقررات دقیق، گروههای کاری منسجم و...

سبک های رهبری:

1-دیکتاتوری

2-میانه رو

3-لیبرالی یا مشارکتی.